5) Ventas. Ventas digitales. Digital Sales Result Strategy.
La digitalización pone “el foco” en los clientes y de esta manera se convierte en una de las palancas de valor más importantes para el proceso estratégico de la venta. Mediante el método “Digital Sales Result Strategy” empleamos la digitalización en la estrategia de ventas para obtener el mejor resultado posible, lo que, como líderes, debe ser nuestro objetivo principal.
Como todo proceso estratégico consta de una serie de fases en las que aplicaremos a consciencia toda la digitalización que esté a nuestro alcance para obtener la mayor información posible de lo que quieren y necesitan los clientes. Insistimos nuevamente, “el foco” está en los clientes y en el proceso estratégico de las ventas ponemos también “el foco” en los resultados. Tenemos que ser altamente eficientes, efectivos y eficaces en la estrategia de ventas para conseguir diferenciarnos de los competidores y convertir nuestra posición en ganadora.
Las distintas fases para el proceso digital estratégico de la venta orientado a resultados (Digital Sales Result Strategy) son las siguientes:
5.1) Análisis de la situación actual. Necesidad de actuar.
5.2) Análisis de los objetivos actuales de la compañía.
5.3) Diagnóstico de la situación.
5.4) Re-formulación de los objetivos. Definición de objetivos finales.
5.5) Aportación de ideas creativas para alcanzar los objetivos finales.
5.6) Definición de la estrategia y hoja de ruta.
5.7) Implementación de la estrategia y hoja de ruta.
5.8) Medición de los resultados.
5.1) Análisis de la situación actual. Necesidad de actuar. Nuestro sistema de negocio actual no es competitivo. Perdemos operaciones de venta frente a los competidores. Baja la cifra de negocios. Perdemos cuota de mercado. Los beneficios decrecen como consecuencia de todo lo anterior. La empresa se debilita, los accionistas se inquietan y el personal está desmotivado e intranquilo. Perdemos los mejores talentos. La situación es preocupante y existe una necesidad de actuar para corregir la situación lo antes posible porque de lo contrario, peligra la empresa.
Desde el punto de vista de la digitalización que es lo que nos preocupa ahora para el desarrollo del proceso “Digital Sales Result Strategy” prestaremos atención a los siguientes puntos:
5.1.1) ¿Tenemos un sistema de gestión de ventas CRM lo suficientemente preparado? ¿Sabemos qué tipo de clientes y cuantos clientes perdemos? ¿Sabemos por qué perdemos las ventas? ¿Sabemos en qué mercados perdemos las ventas? ¿Sabemos con qué productos perdemos las ventas? ¿Sabemos contra que competidores perdemos las ventas? ¿Utiliza la red de ventas el sistema CRM convenientemente? ¿Están los informes de visitas al día y con la calidad requerida? ¿Tenemos suficiente información de los clientes? ¿Conocemos a todos los interlocutores en el proceso de compra?
5.1.2) ¿Están convenientemente gestionadas las visitas de nuestra red comercial? ¿Queda toda la actividad comercial reflejada en el CRM? ¿Hacemos las visitas por cliente / mercado comprometidas en el presupuesto comercial? ¿Tenemos presupuesto comercial hasta ese detalle? ¿Hacemos gestión de oportunidades? ¿Quedan reflejadas
5.1.3) ¿Existe una metodología digital para obtener / ganar nuevos clientes? ¿Tenemos el proceso digital bien definido y gestionado? ¿Tenemos un clúster de clientes bien definido y recogido digitalmente? ¿Están los parámetros del clúster bien definidos y entendidos? ¿Existe una metodología de trabajo con los clientes? ¿Se trabaja de acuerdo al potencial?
5.1.4) ¿Existe una estrategia comercial definida respecto a clientes directos, canales o estrategia mixta? ¿Puede todo ello seguirse y monitorizarse de una manera digital? ¿La información que tiene la red de ventas es mejor o peor que la de nuestros competidores? ¿Tiene la red de ventas acceso en todo momento a la información de una manera digital? ¿Utiliza la red comercial equipo digital apropiado? ¿La estrategia de precios y descuentos es transparente para la red comercial? ¿Tiene acceso a ella digitalmente?
Los puntos de enlace digital con la red de ventas son hoy por hoy innumerables y no se concibe una red comercial moderna sin un alto grado de digitalización. Ya no se discute la conveniencia de los sistemas digitales de gestión comercial sino la calidad altísima de gestión comercial que deben proporcionarnos para conseguir una clara diferenciación con respecto a los competidores. Hoy se actúa para digitalizar el pre – sales con toda la información necesaria y disponible al efectuar una visita y tener altas probabilidades de éxito. Hablamos, por ejemplo, de saber las últimas noticias económicas sobre el cliente recogidas en los medios de información, nuevos acuerdos y contratos firmados, nuevos modelos de máquinas lanzados al mercado, últimos eventos realizados y por qué no, de todos aquellos datos recogidos de las redes sociales sobre las personas que vamos a visitar. El momento de la venta, la visita en sí también está muy relacionada con la digitalización. Aparte de las exigencias actuales por motivo de la pandemia, en una visita presencial la utilización de medios digitales como soporte de la acción de ventas es destacable, como vídeos de presentación de producto, procesos de fabricación, logística disponible, detalles de planos, etc., etc. La fase de after – sales sin lugar a dudas exige de una alta dosis de digitalización para ser efectiva. Programas de calidad y de evaluación de defectos, sistemas digitales de atención al cliente y reclamaciones, mantenimientos preventivos monitoreados digitalmente, etc. De todo ello hablaremos más adelante.
Por lo tanto, la digitalización impregna todos los estados de la venta y es evidente que un proceso de ventas bien digitalizado es la mejor herramienta de diagnóstico interno que tenemos para evaluar nuestra relación con los clientes.
5.2) Análisis de los objetivos actuales de la compañía. Una compañía con un alto grado de digitalización en su gestión tiene muchas posibilidades de generar diferentes escenarios antes de decidirse por los objetivos que darán lugar al presupuesto anual. De una manera simplista podemos decir que los presupuestos, con sus objetivos correspondientes, suelen fallar por una falta de ventas o por un exceso de gastos, o por ambos conceptos a la vez. Insisto, es una manera simplista de ver los escenarios para no entrar aquí en mucho tipo de detalles. Ambos conceptos, falta de ventas y exceso de gastos pueden quedar perfectamente analizadas si la digitalización de la empresa es medianamente aceptable. El escenario exterior siempre es más difícil de analizar que el interior, pero para ello podemos dotarnos también de muchas herramientas digitales de análisis que pueden reforzar a dar claridad a nuestro posicionamiento dentro de los mercados seleccionados. El escenario interno lo tenemos normalmente más digitalizado porque siempre fueron las finanzas y la contabilidad aquello que nos ocupamos de digitalizar primero. Los escenarios de los costes en producción siempre son más difíciles de interpretar, pero insisto, normalmente se tienen herramientas digitales suficiente para establecer los escenarios posibles.
Es por lo tanto a la dirección y a los líderes de la empresa a los que les toca la misión de elegir entre los posibles escenarios para determinar el presupuesto anual con los objetivos correspondientes. Ocurre frecuentemente que esta elección es errónea por exceso de optimismo o por exceso de pesimismo. No se cumplen los objetivos, los accionistas se ponen nerviosos, la dirección duda y el personal se desmotiva poniendo en peligro a la empresa. Es el momento de actuar para corregir la situación lo antes posible.
5.3) Diagnóstico de la situación. Evidentemente recurriremos a toda nuestra infraestructura digital para realizar un diagnóstico certero de la situación y así, de alguna manera, conociendo donde están las desviaciones reales poder formular una batería de propuestas para corregir los presupuestos, enderezar la situación de la compañía y definir unos objetivos claros y más cercanos a la realidad existente. En efecto, los presupuestos deben partir de la base, es decir, de información veraz facilitada por el mercado o el conjunto de clientes que lo forman. Y curiosamente la base, el mercado y los clientes, determina la línea de arriba de los presupuestos, es decir, las ventas. Por lo tanto, la pregunta más importante es: ¿está nuestra red y estructura comercial preparada en conocimiento y medios (especialmente digitales) para asumir dicha responsabilidad? Yo me temo que en muchas de las empresas la respuesta sería un rotundo NO. La experiencia me avala en dicha afirmación y por ello creo que la digitalización no ha hecho nada más que empezar y especialmente en el tema de las ventas. Si no somos capaces de “ajustar” un presupuesto de ventas será muy difícil acertar con la última línea, es decir, los beneficios resultantes del ejercicio. El lector puede hacer el ejercicio correspondiente a su empresa con desviaciones del 1 al 10% en las ventas lo que supondría para el beneficio de la empresa. Todavía quedan muchos comerciales que consideran desviaciones del 5% como absolutamente normales y difíciles de predecir. Y en muchos casos lo son para lo que hay que crear “planes de reserva” para compensarlas. Piense cuando dentro de los objetivos de ventas está la adquisición o ganancia de nuevos clientes. Se definen unos clientes objetivo, pero no se define ni el procedimiento o método para reemplazarlos en caso de que alguno de ellos falle. Nuestro método “Digital Sales Result Strategy” se ocupa de ello como de tantos otros factores orientados al resultado.
Una vez realizado el diagnóstico de la situación con un buen análisis externo de mercado y producto, comparativas con la competencia, análisis de los puntos de diferencia complementado con nuestra información veraz de clientes, visitas realizadas, potenciales de los clientes, análisis y gestión de propuestas, proyectos ganados y perdidos, etc., completaremos con un buen análisis de gastos haciéndonos siempre las mismas preguntas: ¿Es necesario? ¿Qué obtiene el cliente de ello? Entonces estaremos en disposición de re-formular los objetivos para definir unos objetivos finales realistas, cumplibles y asumidos por toda la organización.
5.4) Re-formulación de los objetivos. Definición de objetivos finales. Realistas, cumplibles y asumidos por toda la organización. Realistas porque parten de la base, es decir, de los clientes. La relación con los clientes a corto, medio y largo plazo, el conocimiento que tengamos de ellos, la confianza depositada, la comunicación continuada y veraz son los aspectos básicos para obtener cifras, datos, hechos concretos que nos permitan formular un objetivo de ventas fiable, sostenible y veraz. ¿Qué hace falta para ello? Tener una red y estructura comercial muy bien preparada y con los medios necesarios para que cada interacción con el cliente sea un hecho positivo y que sustente la relación en el futuro. Medios para conocer más y mejor al cliente con información al día, para dar plazos de entrega fiables, precios acordes, visitas constructivas, gestión de oportunidades, cierres claros, servicio post venta adecuado y, en definitiva, hacer crecer la relación de una manera positiva en el tiempo.
Cumplibles porque son realistas y no están “inflados” por cuestiones internas. Si existe el compromiso del cliente hay una base sólida para la confianza. La organización se vuelve más transparente y pone más “el foco” en el cliente.
Asumidos por toda la organización porque hoy en día no hablamos de un vendedor solitario sino de un equipo de ventas que aglutina prácticamente a toda la organización. Cuando requerimos confianza con el cliente y hablamos de compromisos se habla de todo aquello que atañe a las relaciones y no solo del producto y el precio. El cliente requiere mucho más de nuestra organización, desde la dirección hasta la atención telefónica pasando por las compras, operaciones y demás servicios que intervienen en una relación que cada vez es más compleja y más intensa. Por eso, dentro de la digitalización de la empresa cuidaremos mucho de tener muy bien organizado digitalmente todas aquellas personas que intervienen por parte del equipo de compras (personas del cliente) y del equipo de ventas (personas de nuestro equipo) incluyendo algunas externas cuando se trata de contratos complejos (Abogados), transportes externos, etc. Es lo que denominamos “Póster Político de Relaciones” y que juega un papel fundamental cuando el cliente tiene la complejidad de un Siemens, ABB, Grupo Schneider, Rockwell, Mitsubishi, Huawei, etc., por poner algunos ejemplos.
5.5) Aportación de ideas creativas para alcanzar los objetivos finales. Para la re-formulación y definición de los objetivos finales ya se han tenido que poner encima de la mesa algunas ideas para hacer cosas diferentes a las que hemos hecho hasta ahora y así tener una posibilidad de cambiar las cosas. ¡Si no hacemos cosas diferentes nada va a cambiar! Por lo tanto, para generar un cambio se necesitan “ideas creativas”. Ocurre en muchas ocasiones, que las mismas personas que están involucradas en el día a día no son capaces o no se atreven a formular “ideas creativas” que pueden ser incluso rupturistas con lo hecho anteriormente. Aquí es cuando la dirección debe optar por intervenir y crear un “grupo de expertos” con las personas más creativas de la organización sin atender a posiciones jerárquicas (es mi recomendación) y posiblemente combinando expertos externos (es mi recomendación) que puedan dar (siempre y cuando tengan la experiencia necesaria) un punto de vista no sujeto al día a día de la empresa. Es quizás una de las claves de todo el proceso, pero recuerde: ¡sin hacer cosas diferentes, sin aportar “ideas creativas” no habrá cambios! ¡Sin cambios podemos poner la empresa en peligro! La digitalización es imprescindible para el análisis, desarrollo y optimización de los procesos. De momento la inteligencia artificial no resuelve la re-formulación de estrategias mediante “ideas creativas”. Aquí es donde se necesitan verdaderos expertos que dotados de buenos recursos digitales y con una buena dirección de grupo consigan entrelazar lo mejor de la digitalización (análisis de datos) con la formulación de” ideas creativas”.
5.6) Definición de la estrategia y hoja de ruta. Tenemos un buen diagnóstico, se han re-formulado los objetivos y definido los objetivos finales y además hemos generado suficientes “ideas creativas” para alcanzarlos. Sabemos lo que tenemos que hacer diferente para cambiar el rumbo de nuestra empresa. Ahora nos toca definir cómo lo vamos a hacer, quién lo va a hacer, por donde queremos pasar y en cuanto tiempo lo vamos a hacer. Es decir, nos toca definir la estrategia y la hoja de ruta para lo que utilizaremos, asimismo, todos los medios digitales a nuestra disposición. Tenemos que transformar todas las “ideas creativas” en procesos y hechos concretos detallados, definir las personas, los medios a su disposición y el tiempo de que disponen para alcanzar los objetivos finales definidos.
A medida que se va conformando la hoja de ruta utilizaremos simuladores digitales para seguir el avance de la estrategia y sus resultados. Todo debe quedar debidamente registrado digitalmente de tal manera que posteriormente podamos definir un cuadro de mandos capaz de medir los resultados como no puede ser de otra manera. El método “Digital Sales Result Strategy” se rige por los criterios más estrictos de orientación a resultados y es por ello por lo que detallamos hasta el último punto de los procesos y hechos concretos a realizar que sean medibles, de tal manera que podamos corregir posibles desviaciones.
Se supone que todos y cada uno de los pasos dados han sido debidamente comunicados a todo el personal de la empresa. Para ello hemos utilizado mas que nunca los medios digitales disponibles. La dirección a través del departamento de comunicación interna o bien directamente (mejor) ha informado regularmente (asambleas, reuniones, video – conferencias, tablón de anuncios, mensajes digitales internos, cartas internas digitales, e – mails, etc.) de todos los acontecimientos desde el inicio del proceso. La mayoría de los cambios estratégicos fracasan por una mala gestión de la información o porque la estrategia no ha sido debidamente explicada. No se puede implementar una estrategia (o un cambio estratégico) sin la debida información previa y las explicaciones oportunas para su entendimiento. El compromiso de la dirección con los cambios debe quedar en todo caso bien patente.
5.7) Implementación de la estrategia y hoja de ruta. ¡Llega el momento de la verdad! ¡Manos a la obra! Necesitaremos seleccionar las personas adecuadas para la implementación de la estrategia (o parte de ella) y mi recomendación es que sea un grupo de personas muy bien preparadas para realizar el proyecto. Personas que sepan dirigir a personas y que tengan el carisma suficiente para empujar el proyecto incluso en los momentos mas adversos. El problema de las estrategias es que la mayoría no se implementan o solo lo hacen parcialmente. No debe ser nuestro caso y por eso dedicaremos una especial atención a este apartado. ¡Ahora debe salir a relucir todo el liderazgo en la empresa! La implementación de la estrategia y la hoja de ruta es un proyecto dentro del gran proyecto que estamos definiendo y por lo tanto su líder debe ser un experto en la gestión de proyectos. El grupo de trabajo para la implementación no tiene por qué coincidir con el “grupo de expertos” definido anteriormente por lo que recomiendo una o dos sesiones de coordinación y traspaso de conocimientos entre un grupo y otro.
La hoja de ruta digitalizada con todos los procesos y hechos concretos detallados a implementar se seguirán al pie de la letra con máxima rigurosidad. Todas las desviaciones deben ser anotadas y rectificadas a la mayor brevedad posible. El grupo de trabajo debe mantener reuniones digitales con la frecuencia establecida en la hoja de ruta. La dirección de la empresa debe estar implicada en todos los procesos y hechos relevantes que afecten a los objetivos finales de la empresa. Recomiendo que la dirección tenga acceso directo digital a la hoja de ruta para el seguimiento de los avances en la misma. Una reunión o video – conferencia semanal con el grupo de trabajo es más que recomendable. El acompañamiento digital (vídeos, fotos) de las modificaciones en procesos, instalaciones, maquinaria, transporte, etc., son altamente recomendables.
De esta manera llegaremos al final del proceso de implementación con un grado de satisfacción positivo. Podremos observar como la autoestima de las personas y del conjunto de la empresa sube a medida que se vayan cumpliendo con éxito las distintas etapas de la implementación. El éxito lleva al éxito y a todos nos gusta trabajar en entornos de éxito. Un proceso bien digitalizado permite crear suficientes escenarios y acelerar la toma de decisiones. Permite determinar en cada momento que estamos cumpliendo con aquello establecido y por lo tanto nos indica si estamos o no en el buen camino. Sabemos por donde vamos y podemos vislumbrar el final del recorrido con garantías de éxito. La digitalización de los procesos, especialmente en las ventas, conlleva tranquilidad, seguridad, sosiego y permite afrontar el futuro con extrema diferencia sobre los competidores. ¡Así nos gusta trabajar como líderes expertos en el éxito!
Para ello hemos preparado un cuadro de mandos digital que nos permitirá la medición continuada de los resultados.
5.8) Medición de los resultados. A todos nos gustaría tener nuestra empresa perfectamente digitalizada de tal manera que supiéramos en cualquier momento el resultado económico de todas las operaciones realizadas en un periodo de tiempo determinado presente y futuro. Es como la bola de cristal a la que le puedo hacer preguntas: ¿Cuánto voy a vender hoy? ¿Qué tengo que fabricar? ¿Cuánto voy a ganar? ¿Qué productos tengo que tener en el almacén? Sería como la visión extrema de la digitalización: por un lado, van entrando digitalmente los pedidos de los clientes en el sistema informático y por el otro lado veo digitalmente los ingresos de los clientes en el banco. ¡En medio todo funciona digitalmente!
No estamos todavía en ese estadio de la digitalización, pero debería ser una guía que seguir. Nosotros definimos un cuadro de mandos digital ajustado a los objetivos finales definidos en nuestro proceso de “Digital Sales Result Strategy”. El sistema informático debe estar preparado para facilitar todos los parámetros requeridos recogidos de los distintos procesos y que sirvan para analizar las desviaciones con respecto a los objetivos finales definidos. El cuadro de mandos digital debe ser ágil, sencillo y claro sin demasiados detalles. Debe indicar mediante gráficos a ser posible, las tendencias de las magnitudes que queremos medir. La utilización de semáforos es sencilla y rápida de visualización. No aconsejo medirlo todo y con cuatro cifras después de la coma. No estamos en un laboratorio de ensayos. Queremos dirigir una empresa con magnitudes de millones.
Lo más importante es que dispongamos de los datos “en línea” y que todo el proceso esté perfectamente digitalizado. Así podremos decidir rápidamente si los resultados son o no los esperados. En cualquier caso, estaremos en condiciones de tomar decisiones rápidas para cambiar lo que no esté funcionando adecuadamente. El estar orientado o poner “el foco” en los resultados y disponer de un proceso altamente digitalizado es la mejor garantía de éxito que tenemos a nuestro alcance.
Los equipos de formula 1 ganadores son los que tienen la conducción de sus coches más digitalizada. Hoy las carreras se ganan en parte gracias a la enorme cantidad de datos que se procesan en los boxes para así “parametrizar” la conducción con las mejores condiciones durante la carrera. Es evidente que además necesitamos de una buena maquinaria y de un buen piloto, pero el gran elemento diferenciador está hoy en día en la digitalización y en el equipo que hace posible poner a funcionar de una manera coordinada todos estos elementos. Imaginemos que el piloto es nuestro comercial y la conducción es la venta. Tenemos que “parametrizar” la venta con las mejores condiciones para la visita. Debemos además dotarlas de la mejor maquinaria y el mejor equipo para que nuestro piloto, el comercial, gane la carrera en sus visitas. Repito, el gran elemento diferenciador está hoy en día en la digitalización y en el equipo (toda la estructura comercial) que hace posible poner a funcionar de una manera coordinada todos estos elementos.
El método “Digital Sales Result Strategy” da buena cuenta de todo ello con extrema rigurosidad para posicionar a su empresa entre las mejores del mercado. Estamos a su disposición.
www.thesellingmachine.sale
Thanks
Muchas gracias.
José Carlos Álvarez Tobar, PADE IESE
No hay comentarios:
Publicar un comentario