Invited person: Dr. Peter Köhler

I have known Dr. Peter Köhler for many years. We have been co-workers, he has been CEO and then we have coincided together in the executive committee (Board of Directors) of the Weidmüller group. With Peter it is easy to talk and it is easy to debate. As a good physicist, he likes to analyze situations in an orderly manner and foresee the consequences after making decisions. Decisions are made under scrupulous reasoning. Peter is a person who likes to do things. Those who do things are sometimes wrong and that is why Peter has many followers and some critics of his management. Who does not? Yes, those who do nothing, and that is not Dr. Peter Köhler.

"Those who do not have critics of their management is because they have not firmly defended their convictions or those who do nothing."

I think it reflects quite well what Peter is not!

As we have known each other for a long time, I think we have learned a lot from each other. There are especially four aspects that I would like to highlight:

1) The strategy of a company must be written in the language of those who have to implement it, that is, in the simplest possible way, without grandiloquent words and with crystal clarity. It should be written by a professional communicator who is fully aware of the structure and culture of the company.

2) The strategy of a company must be communicated down to its last detail in such a way that it is introduced into the daily life of the company. The strategy must be alive within the company and not be a paper stored in drawers or a speech that flies in the environment. Therefore, the best communicators in the company should be those who explain it and if there are none, you have to look for a good professional communicator to carry out this important task.

3) The Board and top-level managers must be involved in the implementation of the strategy to the last consequences. The "management by example" should guide the entire process from start to finish. This can only be achieved if the strategy development process has been sufficiently participatory.

4) A job can only be filled by the person who has the right profile for their development. There are many companies that have too many people in the wrong positions. If that happens in the first levels, failure is assured. The top of the company and its surroundings are only for the best!

I asked Dr. Peter Köhler to write something on my blog and here I leave his paragraph:

"The holistic approach of TheSellingMachine covers all relevant management areas which are important to run a successful business - and even more. The best thing about it is that it is being proofed many times in the practice ..

Jose-Carlos implemented TheSellingMachine successfully in different countries and cultures all over the world. He is the ideal coach and partner to learn from his experiences - with passion, endurance and with the strength of execution! "

Kind regards

Peter

Thank you very much Peter for all that we have done and achieved together. Thank you for your words but above all, thank you for that joint learning and mutual respect. The experiences are never forgotten. The person will always be there!

For more information about his profile, search on LinkedIn Dr. Peter Köhler 

Persona invitada: Dr. Peter Köhler 

                   

                                                   

Conozco al Dr. Peter Köhler desde hace muchos años. Hemos sido compañeros de trabajo, ha sido CEO y luego hemos coincidido juntos en el comité ejecutivo (Board of Directors) del grupo Weidmüller. Con Peter es fácil hablar y es fácil debatir. Como buen físico le gusta analizar ordenadamente las situaciones y prever las consecuencias después de la toma de decisiones. Las decisiones las toma bajo un escrupuloso razonamiento. Peter es una persona a la que le gusta hacer cosas. Quien hace cosas a veces se equivoca y por eso Peter tiene muchos seguidores y algunos críticos de su gestión. ¿Quién no? Si, aquellos que no hacen nada, y ese no es el Dr. Peter Köhler.

"Quien no tiene críticos a su gestión es porque no ha defendido con firmeza sus convicciones o aquel que no hace nada". 

¡Creo que refleja bastante bien lo que no es Peter! 

Como nos conocemos desde hace mucho tiempo, creo que hemos aprendido muchas cosas el uno del otro. Especialmente hay cuatro aspectos que quisiera remarcar:

1) La estrategia de una empresa debe ser escrita en el lenguaje de los que tienen que implementarla, es decir, de la manera más sencilla posible, sin palabras grandilocuentes y con claridad meridiana. Debe ser escrita por un profesional de la comunicación que conozca perfectamente la estructura y la cultura de la empresa.

2) La estrategia de una empresa debe ser comunicada hasta su último detalle de tal manera que se introduzca en la vida cotidiana de la empresa. La estrategia debe estar viva dentro de la empresa y no ser un papel guardado en los cajones ni un discurso que sobrevuela en el ambiente. Por lo tanto, los mejores comunicadores de la empresa deben ser los que la expliquen y si no los hay, hay que buscar un buen comunicador profesional que lleve a cabo esta importante tarea.

3) El Board y los managers de primer nivel deben implicarse en la implementación de la estrategia hasta las últimas consecuencias. El "management by example" debe guiar todo el proceso de principio a fin. Eso solo se consigue si el proceso de desarrollo de la estrategia ha sido lo suficientemente participativo.

4) Un puesto de trabajo solo puede ser ocupado por la persona que tenga el perfil adecuado para su desarrollo. Hay muchas empresas que tienen demasiadas personas en los puestos equivocados. Si eso ocurre en los primeros niveles el fracaso está asegurado. ¡La cúpula de la empresa y su entorno solo es para los mejores!

Le pedí al Dr. Peter Köhler que escribiera algo en mi blog y aquí dejo su párrafo:

"The holistic approach of TheSellingMachine covers all relevant management areas which are important to run a successful business – and even more.  The best thing about it is that it is being proofed many times in the practice.. 

Jose-Carlos implemented TheSellingMachine successfully in different countries and cultures all over the world. He is the ideal coach and partner to learn from his experiences - with passion, endurance and with the strength of execution!"

Kind regards 

Peter

Muchas gracias Peter por todo lo que hemos hecho y hemos conseguido juntos. Gracias por tus palabras pero sobre todo gracias por ese aprendizaje conjunto y respeto mutuo. Las experiencias no se olvidan nunca. ¡La persona siempre estará presente!

Para más datos sobre su perfil, buscar en LinkedIn Dr. Peter Köhler 

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Muchas gracias.

José Carlos Álvarez Tobar, PADE IESE  

Strategic Advisory                                               

           

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Digitalización. ¿Qué es la digitalización? Parte 2 Digital Sales Resulting Strategy

  

5) Ventas. Ventas digitales. Digital Sales Result Strategy.  

La digitalización pone “el foco” en los clientes y de esta manera se convierte en una de las palancas de valor más importantes para el proceso estratégico de la venta. Mediante el método “Digital Sales Result Strategy” empleamos la digitalización en la estrategia de ventas para obtener el mejor resultado posible, lo que, como líderes, debe ser nuestro objetivo principal.  

Como todo proceso estratégico consta de una serie de fases en las que aplicaremos a consciencia toda la digitalización que esté a nuestro alcance para obtener la mayor información posible de lo que quieren y necesitan los clientes. Insistimos nuevamente, “el foco” está en los clientes y en el proceso estratégico de las ventas ponemos también “el foco” en los resultados. Tenemos que ser altamente eficientes, efectivos y eficaces en la estrategia de ventas para conseguir diferenciarnos de los competidores y convertir nuestra posición en ganadora.

Las distintas fases para el proceso digital estratégico de la venta orientado a resultados (Digital Sales Result Strategy) son las siguientes:

5.1) Análisis de la situación actual. Necesidad de actuar.

5.2) Análisis de los objetivos actuales de la compañía.

5.3) Diagnóstico de la situación.

5.4) Re-formulación de los objetivos. Definición de objetivos finales.

5.5) Aportación de ideas creativas para alcanzar los objetivos finales.

5.6) Definición de la estrategia y hoja de ruta.

5.7) Implementación de la estrategia y hoja de ruta.

5.8) Medición de los resultados. 

5.1) Análisis de la situación actual. Necesidad de actuar. Nuestro sistema de negocio actual no es competitivo. Perdemos operaciones de venta frente a los competidores. Baja la cifra de negocios. Perdemos cuota de mercado. Los beneficios decrecen como consecuencia de todo lo anterior. La empresa se debilita, los accionistas se inquietan y el personal está desmotivado e intranquilo. Perdemos los mejores talentos. La situación es preocupante y existe una necesidad de actuar para corregir la situación lo antes posible porque de lo contrario, peligra la empresa.

Desde el punto de vista de la digitalización que es lo que nos preocupa ahora para el desarrollo del proceso “Digital Sales Result Strategy” prestaremos atención a los siguientes puntos:

5.1.1) ¿Tenemos un sistema de gestión de ventas CRM lo suficientemente preparado? ¿Sabemos qué tipo de clientes y cuantos clientes perdemos? ¿Sabemos por qué perdemos las ventas? ¿Sabemos en qué mercados perdemos las ventas? ¿Sabemos con qué productos perdemos las ventas? ¿Sabemos contra que competidores perdemos las ventas? ¿Utiliza la red de ventas el sistema CRM convenientemente? ¿Están los informes de visitas al día y con la calidad requerida? ¿Tenemos suficiente información de los clientes? ¿Conocemos a todos los interlocutores en el proceso de compra?

5.1.2) ¿Están convenientemente gestionadas las visitas de nuestra red comercial? ¿Queda toda la actividad comercial reflejada en el CRM? ¿Hacemos las visitas por cliente / mercado comprometidas en el presupuesto comercial? ¿Tenemos presupuesto comercial hasta ese detalle? ¿Hacemos gestión de oportunidades? ¿Quedan reflejadas 

5.1.3) ¿Existe una metodología digital para obtener / ganar nuevos clientes? ¿Tenemos el proceso digital bien definido y gestionado? ¿Tenemos un clúster de clientes bien definido y recogido digitalmente? ¿Están los parámetros del clúster bien definidos y entendidos? ¿Existe una metodología de trabajo con los clientes? ¿Se trabaja de acuerdo al potencial?

5.1.4) ¿Existe una estrategia comercial definida respecto a clientes directos, canales o estrategia mixta? ¿Puede todo ello seguirse y monitorizarse de una manera digital? ¿La información que tiene la red de ventas es mejor o peor que la de nuestros competidores? ¿Tiene la red de ventas acceso en todo momento a la información de una manera digital? ¿Utiliza la red comercial equipo digital apropiado? ¿La estrategia de precios y descuentos es transparente para la red comercial? ¿Tiene acceso a ella digitalmente?

Los puntos de enlace digital con la red de ventas son hoy por hoy innumerables y no se concibe una red comercial moderna sin un alto grado de digitalización. Ya no se discute la conveniencia de los sistemas digitales de gestión comercial sino la calidad altísima de gestión comercial que deben proporcionarnos para conseguir una clara diferenciación con respecto a los competidores. Hoy se actúa para digitalizar el pre – sales con toda la información necesaria y disponible al efectuar una visita y tener altas probabilidades de éxito. Hablamos, por ejemplo, de saber las últimas noticias económicas sobre el cliente recogidas en los medios de información, nuevos acuerdos y contratos firmados, nuevos modelos de máquinas lanzados al mercado, últimos eventos realizados y por qué no, de todos aquellos datos recogidos de las redes sociales sobre las personas que vamos a visitar. El momento de la venta, la visita en sí también está muy relacionada con la digitalización. Aparte de las exigencias actuales por motivo de la pandemia, en una visita presencial la utilización de medios digitales como soporte de la acción de ventas es destacable, como vídeos de presentación de producto, procesos de fabricación, logística disponible, detalles de planos, etc., etc. La fase de after – sales sin lugar a dudas exige de una alta dosis de digitalización para ser efectiva. Programas de calidad y de evaluación de defectos, sistemas digitales de atención al cliente y reclamaciones, mantenimientos preventivos monitoreados digitalmente, etc. De todo ello hablaremos más adelante.

Por lo tanto, la digitalización impregna todos los estados de la venta y es evidente que un proceso de ventas bien digitalizado es la mejor herramienta de diagnóstico interno que tenemos para evaluar nuestra relación con los clientes. 

5.2) Análisis de los objetivos actuales de la compañía. Una compañía con un alto grado de digitalización en su gestión tiene muchas posibilidades de generar diferentes escenarios antes de decidirse por los objetivos que darán lugar al presupuesto anual. De una manera simplista podemos decir que los presupuestos, con sus objetivos correspondientes, suelen fallar por una falta de ventas o por un exceso de gastos, o por ambos conceptos a la vez. Insisto, es una manera simplista de ver los escenarios para no entrar aquí en mucho tipo de detalles. Ambos conceptos, falta de ventas y exceso de gastos pueden quedar perfectamente analizadas si la digitalización de la empresa es medianamente aceptable. El escenario exterior siempre es más difícil de analizar que el interior, pero para ello podemos dotarnos también de muchas herramientas digitales de análisis que pueden reforzar a dar claridad a nuestro posicionamiento dentro de los mercados seleccionados. El escenario interno lo tenemos normalmente más digitalizado porque siempre fueron las finanzas y la contabilidad aquello que nos ocupamos de digitalizar primero. Los escenarios de los costes en producción siempre son más difíciles de interpretar, pero insisto, normalmente se tienen herramientas digitales suficiente para establecer los escenarios posibles.

Es por lo tanto a la dirección y a los líderes de la empresa a los que les toca la misión de elegir entre los posibles escenarios para determinar el presupuesto anual con los objetivos correspondientes. Ocurre frecuentemente que esta elección es errónea por exceso de optimismo o por exceso de pesimismo. No se cumplen los objetivos, los accionistas se ponen nerviosos, la dirección duda y el personal se desmotiva poniendo en peligro a la empresa. Es el momento de actuar para corregir la situación lo antes posible.

5.3) Diagnóstico de la situación. Evidentemente recurriremos a toda nuestra infraestructura digital para realizar un diagnóstico certero de la situación y así, de alguna manera, conociendo donde están las desviaciones reales poder formular una batería de propuestas para corregir los presupuestos, enderezar la situación de la compañía y definir unos objetivos claros y más cercanos a la realidad existente. En efecto, los presupuestos deben partir de la base, es decir, de información veraz facilitada por el mercado o el conjunto de clientes que lo forman. Y curiosamente la base, el mercado y los clientes, determina la línea de arriba de los presupuestos, es decir, las ventas. Por lo tanto, la pregunta más importante es: ¿está nuestra red y estructura comercial preparada en conocimiento y medios (especialmente digitales) para asumir dicha responsabilidad? Yo me temo que en muchas de las empresas la respuesta sería un rotundo NO. La experiencia me avala en dicha afirmación y por ello creo que la digitalización no ha hecho nada más que empezar y especialmente en el tema de las ventas. Si no somos capaces de “ajustar” un presupuesto de ventas será muy difícil acertar con la última línea, es decir, los beneficios resultantes del ejercicio. El lector puede hacer el ejercicio correspondiente a su empresa con desviaciones del 1 al 10% en las ventas lo que supondría para el beneficio de la empresa. Todavía quedan muchos comerciales que consideran desviaciones del 5% como absolutamente normales y difíciles de predecir. Y en muchos casos lo son para lo que hay que crear “planes de reserva” para compensarlas. Piense cuando dentro de los objetivos de ventas está la adquisición o ganancia de nuevos clientes. Se definen unos clientes objetivo, pero no se define ni el procedimiento o método para reemplazarlos en caso de que alguno de ellos falle. Nuestro método “Digital Sales Result Strategy” se ocupa de ello como de tantos otros factores orientados al resultado.

Una vez realizado el diagnóstico de la situación con un buen análisis externo de mercado y producto, comparativas con la competencia, análisis de los puntos de diferencia complementado con nuestra información veraz de clientes, visitas realizadas, potenciales de los clientes, análisis y gestión de propuestas, proyectos ganados y perdidos, etc., completaremos con un buen análisis de gastos haciéndonos siempre las mismas preguntas: ¿Es necesario? ¿Qué obtiene el cliente de ello?  Entonces estaremos en disposición de re-formular los objetivos para definir unos objetivos finales realistas, cumplibles y asumidos por toda la organización.

5.4) Re-formulación de los objetivos. Definición de objetivos finales. Realistas, cumplibles y asumidos por toda la organización. Realistas porque parten de la base, es decir, de los clientes. La relación con los clientes a corto, medio y largo plazo, el conocimiento que tengamos de ellos, la confianza depositada, la comunicación continuada y veraz son los aspectos básicos para obtener cifras, datos, hechos concretos que nos permitan formular un objetivo de ventas fiable, sostenible y veraz. ¿Qué hace falta para ello? Tener una red y estructura comercial muy bien preparada y con los medios necesarios para que cada interacción con el cliente sea un hecho positivo y que sustente la relación en el futuro. Medios para conocer más y mejor al cliente con información al día, para dar plazos de entrega fiables, precios acordes, visitas constructivas, gestión de oportunidades, cierres claros, servicio post venta adecuado y, en definitiva, hacer crecer la relación de una manera positiva en el tiempo.

Cumplibles porque son realistas y no están “inflados” por cuestiones internas. Si existe el compromiso del cliente hay una base sólida para la confianza. La organización se vuelve más transparente y pone más “el foco” en el cliente.

Asumidos por toda la organización porque hoy en día no hablamos de un vendedor solitario sino de un equipo de ventas que aglutina prácticamente a toda la organización. Cuando requerimos confianza con el cliente y hablamos de compromisos se habla de todo aquello que atañe a las relaciones y no solo del producto y el precio. El cliente requiere mucho más de nuestra organización, desde la dirección hasta la atención telefónica pasando por las compras, operaciones y demás servicios que intervienen en una relación que cada vez es más compleja y más intensa. Por eso, dentro de la digitalización de la empresa cuidaremos mucho de tener muy bien organizado digitalmente todas aquellas personas que intervienen por parte del equipo de compras (personas del cliente) y del equipo de ventas (personas de nuestro equipo) incluyendo algunas externas cuando se trata de contratos complejos (Abogados), transportes externos, etc. Es lo que denominamos “Póster Político de Relaciones” y que juega un papel fundamental cuando el cliente tiene la complejidad de un Siemens, ABB, Grupo Schneider, Rockwell, Mitsubishi, Huawei, etc., por poner algunos ejemplos.

5.5) Aportación de ideas creativas para alcanzar los objetivos finales. Para la re-formulación y definición de los objetivos finales ya se han tenido que poner encima de la mesa algunas ideas para hacer cosas diferentes a las que hemos hecho hasta ahora y así tener una posibilidad de cambiar las cosas. ¡Si no hacemos cosas diferentes nada va a cambiar! Por lo tanto, para generar un cambio se necesitan “ideas creativas”. Ocurre en muchas ocasiones, que las mismas personas que están involucradas en el día a día no son capaces o no se atreven a formular “ideas creativas” que pueden ser incluso rupturistas con lo hecho anteriormente. Aquí es cuando la dirección debe optar por intervenir y crear un “grupo de expertos” con las personas más creativas de la organización sin atender a posiciones jerárquicas (es mi recomendación) y posiblemente combinando expertos externos (es mi recomendación) que puedan dar (siempre y cuando tengan la experiencia necesaria) un punto de vista no sujeto al día a día de la empresa. Es quizás una de las claves de todo el proceso, pero recuerde: ¡sin hacer cosas diferentes, sin aportar “ideas creativas” no habrá cambios! ¡Sin cambios podemos poner la empresa en peligro! La digitalización es imprescindible para el análisis, desarrollo y optimización de los procesos. De momento la inteligencia artificial no resuelve la re-formulación de estrategias mediante “ideas creativas”. Aquí es donde se necesitan verdaderos expertos que dotados de buenos recursos digitales y con una buena dirección de grupo consigan entrelazar lo mejor de la digitalización (análisis de datos) con la formulación de” ideas creativas”.

5.6) Definición de la estrategia y hoja de ruta. Tenemos un buen diagnóstico, se han re-formulado los objetivos y definido los objetivos finales y además hemos generado suficientes “ideas creativas” para alcanzarlos. Sabemos lo que tenemos que hacer diferente para cambiar el rumbo de nuestra empresa. Ahora nos toca definir cómo lo vamos a hacer, quién lo va a hacer, por donde queremos pasar y en cuanto tiempo lo vamos a hacer. Es decir, nos toca definir la estrategia y la hoja de ruta para lo que utilizaremos, asimismo, todos los medios digitales a nuestra disposición. Tenemos que transformar todas las “ideas creativas” en procesos y hechos concretos detallados, definir las personas, los medios a su disposición y el tiempo de que disponen para alcanzar los objetivos finales definidos.

A medida que se va conformando la hoja de ruta utilizaremos simuladores digitales para seguir el avance de la estrategia y sus resultados. Todo debe quedar debidamente registrado digitalmente de tal manera que posteriormente podamos definir un cuadro de mandos capaz de medir los resultados como no puede ser de otra manera. El método “Digital Sales Result Strategy” se rige por los criterios más estrictos de orientación a resultados y es por ello por lo que detallamos hasta el último punto de los procesos y hechos concretos a realizar que sean medibles, de tal manera que podamos corregir posibles desviaciones.

Se supone que todos y cada uno de los pasos dados han sido debidamente comunicados a todo el personal de la empresa. Para ello hemos utilizado mas que nunca los medios digitales disponibles. La dirección a través del departamento de comunicación interna o bien directamente (mejor) ha informado regularmente (asambleas, reuniones, video – conferencias, tablón de anuncios, mensajes digitales internos, cartas internas digitales, e – mails, etc.) de todos los acontecimientos desde el inicio del proceso. La mayoría de los cambios estratégicos fracasan por una mala gestión de la información o porque la estrategia no ha sido debidamente explicada. No se puede implementar una estrategia (o un cambio estratégico) sin la debida información previa y las explicaciones oportunas para su entendimiento. El compromiso de la dirección con los cambios debe quedar en todo caso bien patente.

5.7) Implementación de la estrategia y hoja de ruta. ¡Llega el momento de la verdad! ¡Manos a la obra! Necesitaremos seleccionar las personas adecuadas para la implementación de la estrategia (o parte de ella) y mi recomendación es que sea un grupo de personas muy bien preparadas para realizar el proyecto. Personas que sepan dirigir a personas y que tengan el carisma suficiente para empujar el proyecto incluso en los momentos mas adversos. El problema de las estrategias es que la mayoría no se implementan o solo lo hacen parcialmente. No debe ser nuestro caso y por eso dedicaremos una especial atención a este apartado. ¡Ahora debe salir a relucir todo el liderazgo en la empresa! La implementación de la estrategia y la hoja de ruta es un proyecto dentro del gran proyecto que estamos definiendo y por lo tanto su líder debe ser un experto en la gestión de proyectos. El grupo de trabajo para la implementación no tiene por qué coincidir con el “grupo de expertos” definido anteriormente por lo que recomiendo una o dos sesiones de coordinación y traspaso de conocimientos entre un grupo y otro.

La hoja de ruta digitalizada con todos los procesos y hechos concretos detallados a implementar se seguirán al pie de la letra con máxima rigurosidad. Todas las desviaciones deben ser anotadas y rectificadas a la mayor brevedad posible. El grupo de trabajo debe mantener reuniones digitales con la frecuencia establecida en la hoja de ruta. La dirección de la empresa debe estar implicada en todos los procesos y hechos relevantes que afecten a los objetivos finales de la empresa. Recomiendo que la dirección tenga acceso directo digital a la hoja de ruta para el seguimiento de los avances en la misma. Una reunión o video – conferencia semanal con el grupo de trabajo es más que recomendable. El acompañamiento digital (vídeos, fotos) de las modificaciones en procesos, instalaciones, maquinaria, transporte, etc., son altamente recomendables.

De esta manera llegaremos al final del proceso de implementación con un grado de satisfacción positivo. Podremos observar como la autoestima de las personas y del conjunto de la empresa sube a medida que se vayan cumpliendo con éxito las distintas etapas de la implementación. El éxito lleva al éxito y a todos nos gusta trabajar en entornos de éxito. Un proceso bien digitalizado permite crear suficientes escenarios y acelerar la toma de decisiones. Permite determinar en cada momento que estamos cumpliendo con aquello establecido y por lo tanto nos indica si estamos o no en el buen camino. Sabemos por donde vamos y podemos vislumbrar el final del recorrido con garantías de éxito. La digitalización de los procesos, especialmente en las ventas, conlleva tranquilidad, seguridad, sosiego y permite afrontar el futuro con extrema diferencia sobre los competidores. ¡Así nos gusta trabajar como líderes expertos en el éxito!

Para ello hemos preparado un cuadro de mandos digital que nos permitirá la medición continuada de los resultados.

5.8) Medición de los resultados. A todos nos gustaría tener nuestra empresa perfectamente digitalizada de tal manera que supiéramos en cualquier momento el resultado económico de todas las operaciones realizadas en un periodo de tiempo determinado presente y futuro. Es como la bola de cristal a la que le puedo hacer preguntas: ¿Cuánto voy a vender hoy? ¿Qué tengo que fabricar? ¿Cuánto voy a ganar? ¿Qué productos tengo que tener en el almacén? Sería como la visión extrema de la digitalización: por un lado, van entrando digitalmente los pedidos de los clientes en el sistema informático y por el otro lado veo digitalmente los ingresos de los clientes en el banco. ¡En medio todo funciona digitalmente!

No estamos todavía en ese estadio de la digitalización, pero debería ser una guía que seguir. Nosotros definimos un cuadro de mandos digital ajustado a los objetivos finales definidos en nuestro proceso de “Digital Sales Result Strategy”. El sistema informático debe estar preparado para facilitar todos los parámetros requeridos recogidos de los distintos procesos y que sirvan para analizar las desviaciones con respecto a los objetivos finales definidos. El cuadro de mandos digital debe ser ágil, sencillo y claro sin demasiados detalles. Debe indicar mediante gráficos a ser posible, las tendencias de las magnitudes que queremos medir. La utilización de semáforos es sencilla y rápida de visualización. No aconsejo medirlo todo y con cuatro cifras después de la coma. No estamos en un laboratorio de ensayos. Queremos dirigir una empresa con magnitudes de millones.

Lo más importante es que dispongamos de los datos “en línea” y que todo el proceso esté perfectamente digitalizado. Así podremos decidir rápidamente si los resultados son o no los esperados. En cualquier caso, estaremos en condiciones de tomar decisiones rápidas para cambiar lo que no esté funcionando adecuadamente. El estar orientado o poner “el foco” en los resultados y disponer de un proceso altamente digitalizado es la mejor garantía de éxito que tenemos a nuestro alcance.

Los equipos de formula 1 ganadores son los que tienen la conducción de sus coches más digitalizada. Hoy las carreras se ganan en parte gracias a la enorme cantidad de datos que se procesan en los boxes para así “parametrizar” la conducción con las mejores condiciones durante la carrera. Es evidente que además necesitamos de una buena maquinaria y de un buen piloto, pero el gran elemento diferenciador está hoy en día en la digitalización y en el equipo que hace posible poner a funcionar de una manera coordinada todos estos elementos. Imaginemos que el piloto es nuestro comercial y la conducción es la venta. Tenemos que “parametrizar” la venta con las mejores condiciones para la visita. Debemos además dotarlas de la mejor maquinaria y el mejor equipo para que nuestro piloto, el comercial, gane la carrera en sus visitas. Repito, el gran elemento diferenciador está hoy en día en la digitalización y en el equipo (toda la estructura comercial) que hace posible poner a funcionar de una manera coordinada todos estos elementos.

El método “Digital Sales Result Strategy” da buena cuenta de todo ello con extrema rigurosidad para posicionar a su empresa entre las mejores del mercado. Estamos a su disposición.

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José Carlos Álvarez Tobar, PADE IESE  

Strategic Advisory                                               

           

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Digitalización. ¿Qué es la digitalización? Parte 1. Estrategia, cultura, liderazgo e innovación

                                                                            

 Digitalización. ¿Qué es la digitalización?

Consultoría estratégica. ¿Qué le podemos ofrecer a nuestros clientes?

• Estrategia digital y desarrollo de negocio
• Digitalización, cultura, liderazgo, innovación y ventas

1)  Estrategia y desarrollo de negocio. Es difícil concebir hoy en día estrategias empresariales sin tener por en medio el concepto de digitalización. La digitalización entra a formar parte de la estrategia y en la manera de desarrollar los negocios. Por lo tanto, de como hacer los negocios en si mismo. La digitalización no es simplemente “automatizar todo aquello que se pueda” sino obtener y analizar cuantos más datos sea posible para conocer lo que realmente quieren y necesitan los clientes. La digitalización pone a los clientes en “el foco”, como debe ser. Una estrategia que no tenga en cuenta lo que quieren y necesitan los clientes de nosotros es una estrategia que no tiene sentido en un mundo digital y cada vez más competitivo.

Por lo tanto, necesitaremos impregnarnos de una “cultura digital” para poder desarrollar y definir una “estrategia digital”. La información es poder y en el mercado quien tiene más capacidad de obtener datos y analizarlos adecuadamente tiene mayores posibilidades de éxito. Nosotros, como líderes, buscamos el éxito que nos proporciona la “estrategia digital”.

2)  Cultura. Cultura digital. ¿Cómo se puede crear una cultura digital en la empresa? La cultura es la esencia de la empresa, es la manera de ver y hacer las cosas, de afrontar la vida. Es la manera que tienen los colaboradores de la empresa de relacionarse, comunicarse y entenderse para conseguir objetivos comunes definidos. La cultura forma parte de la historia, del presente y da forma al futuro de la empresa. Ese futuro se presenta impregnado de “digitalización” y por lo tanto todos los integrantes de la empresa deben ir “adquiriendo la cultura digital necesaria” para entender lo que la “estrategia digital” va a requerir de nosotros. El cambio es abismal y requerirá un esfuerzo común tanto en preparación, formación y desarrollo de los conocimientos digitales en las personas. Datos, bases de datos, análisis de datos, programas de software adecuados, proyecciones, estadísticas, trabajos en red, videoconferencias, tele-trabajo, automatización de procesos, “procesos sin papeles”, documentación digital, marketing digital, redes sociales, campañas digitales, etc., etc., etc.    

Una “cultura digital” no se crea de hoy para mañana y necesita de una verdadera planificación para conseguirla. Desde la estrategia de selección de futuro personal, pasando por una verdadera estrategia de formación exhaustiva de todo el personal clave. Podemos empezar digitalizando procesos sencillos de comunicación interna, agenda digital compartida, adecuando reuniones por videoconferencia, facilitando el tele-trabajo, adecuando el “archivo digital de documentos”, gestión digital de pedidos, gestión digital de los stocks, gestión digital de las ventas, etc.

Como en muchas otras facetas de la empresa, los líderes deben actuar de una manera ejemplar siendo los primeros en adoptar las “medidas digitales” que se implementen en la empresa. No solo adoptando sino fomentando el uso de los medios digitales. Si se adopta una plataforma de comercio electrónico, por poner un ejemplo, debe impulsarse por los líderes el uso de esta.

3)  Liderazgo. Liderazgo digital. ¿Cómo se puede impulsar un liderazgo digital? En el punto anterior ya se ha comentado la importancia de los líderes en una transformación digital de la empresa. Hoy más que nunca los líderes deben apostar por esa transformación de una manera clara, inequívoca y constante. La transformación digital es un proceso que requiere de recursos tanto humanos como monetarios y cuya inversión debe quedar reflejada en los presupuestos de la empresa. Por lo tanto, no existe digitalización sin inversión.  Mi consejo es acometer un plan específico de digitalización a tres (máximo cinco) años. Todo lo que sobrepase de ese periodo será en detrimento de la “uniformidad” del proceso de la digitalización por el enorme avance tecnológico tanto en hardware como en software. Los líderes del proceso deben ser conscientes de ello y proceder a un análisis exhaustivo previo para determinar que es lo necesario y que es lo posible realizar de acuerdo a los recursos existentes y a los presupuestos aprobados.

En estos tiempos de pandemia hay que demostrar el liderazgo más que nunca. Estamos en tiempos de líderes dispuestos a dar lo mejor de si mismos para llevar adelante tareas que seguro ofrecerán un futuro prometedor a las empresas que se decidan por la transformación digital. Transformación digital completa para ser más eficientes, más eficaces, más conocedores de lo que quieren y necesitan los clientes, en definitiva, más diferenciadores para ser más competitivos y obtener los resultados esperados.

4)  Innovación. Innovación digital. ¿Cómo se puede impulsar una innovación digital?  Los clientes están en “el foco”, como se ha dicho antes. Obtenemos y analizamos más datos de los clientes por lo que conoceremos mejor lo que quieren y lo que necesitan. Es la base para tener una “innovación digitalizada” y muy focalizada porque partimos de los datos obtenidos y analizados de los clientes. Podemos estudiar la frecuencia de las visitas a nuestro catálogo digital, que productos, tecnologías y servicios le interesan, cuanto tiempo dedican a cada apartado, desde donde se realizan las consultas, tipología de las personas que consultan, etc. Además, vía redes sociales podemos realizar encuestas de opinión rápidas para ver las tendencias, zonas geográficas de interés, etc. Todo ello en un espacio relativamente breve de tiempo nos facilitará una información muy valiosa para que las personas dedicadas a la innovación en la empresa sepan dirigir sus pensamientos para obtener productos, tecnologías y servicios diferenciadores que nos harán más competitivos en el mercado.

¿Se puede impulsar una innovación digital? Si claro, promoviendo cada vez más la interacción digital con los clientes a través de e – mailings, newsletters interactivas, redes sociales, ferias digitales, blogs, etc.

La innovación digital es el elemento diferenciador que nos va a permitir salir de la mediocridad para convertirnos en una empresa líder en el mercado. Pero realmente lo importante es hacer llegar los productos al mercado, es decir, venderlos de una manera rentable para la compañía y conseguir de esta manera hacer negocios que den continuidad y viabilidad a la empresa. 

Para ello necesitamos un poderoso sistema de ventas que nosotros hemos denominado “Digital Sales Result Strategy”.

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José Carlos Álvarez Tobar, PADE IESE  

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Digitization. What is digitization? Part 2. Digital Sales Result Strategy

Digital Sales Result Strategy

5) Sales. Digital sales. Digital Sales Result Strategy. Digitization puts "the focus" on customers and in this way becomes one of the most important levers of value for the strategic sales process. Through the method “Digital Sales Result Strategy” we use digitization in the sales strategy to obtain the best possible result, which, as leaders, should be our main objective.

Like any strategic process, it consists of a series of phases in which we will consciously apply all the digitization that is within our reach to obtain as much information as possible about what customers want and need. We insist again, "the focus" is on the customers and in the strategic sales process we also put "the focus" on the results. We have to be highly efficient, effective and effective in the sales strategy to be able to differentiate ourselves from the competitors and turn our position into a winner.

The different phases for the strategic digital process of results-oriented sales (Digital Sales Result Strategy) are the following:

5.1) Analysis of the current situation. Need to act.

5.2) Analysis of the current objectives of the company.

5.3) Diagnosis of the situation.

5.4) Reformulation of the objectives. Definition of final objectives.

5.5) Contribution of creative ideas to achieve the final objectives.

5.6) Definition of the strategy and roadmap.

5.7) Implementation of the strategy and roadmap.

5.8) Measurement of results.

5.1) Analysis of the current situation. Need to act. Our current business system is not competitive. We lose sales operations to competitors. Lower the turnover. We lose market share. Profits decrease because of all the above. The company is weakening, shareholders are uneasy, and staff are unmotivated and uneasy. We lose the best talents. The situation is worrying and there is a need to act to correct the situation as soon as possible because otherwise the company is at risk.

From the point of view of digitization, which is what concerns us now for the development of the “Digital Sales Result Strategy” process, we will pay attention to the following points:

5.1.1) Do we have a sufficiently prepared CRM sales management system? Do we know what kind of clients and how many clients we lose? Do we know why we lose sales? Do we know in which markets we lose sales? Do we know which products we lose sales with? Do we know to which competitors we lose sales? Does the sales network use the CRM system properly? Are the visit reports up to date and of the required quality? Do we have enough customer information? Do we know all the interlocutors in the purchase process?

5.1.2) Are visits from our commercial network properly managed? Is all the commercial activity reflected in the CRM? Do we make the visits per client / market committed in the commercial budget? Do we have a commercial budget up to that detail? Do we do opportunity management? Are they reflected?

5.1.3) Is there a digital methodology to obtain / win new clients? Do we have a well-defined and managed digital process? Do we have a well-defined and digitally collected customer cluster? Are the cluster parameters well defined and understood? Is there a methodology for working with clients? Is it working according to potential?

5.1.4) Is there a defined commercial strategy regarding direct customers, channels or mixed strategy? Can all this be followed and monitored in a digital way? Is the information that the sales network has better or worse than that of our competitors? Does always the sales network have access to the information in a digital way? Does the commercial network use appropriate digital equipment? Is the pricing and discount strategy transparent for the commercial network? Do you have access to it digitally?

The digital connection points with the sales network are today innumerable and a modern commercial network cannot be conceived without a high degree of digitization. The convenience of digital commercial management systems is no longer discussed, but rather the very high quality of commercial management that they must provide us to achieve a clear differentiation with respect to competitors. Today we are working to digitize the pre - sales with all the necessary and available information when making a visit and having a high probability of success. We are talking, for example, about knowing the latest economic news about the client collected in the media, new agreements and contracts signed, new models of machines launched on the market, latest events held and why not, of all the data collected from the social networks about the people we are going to visit. The time of sale, the visit itself is also closely related to digitization. Apart from the current demands due to the pandemic, in a face-to-face visit the use of digital media to support the sales action is remarkable, such as product presentation videos, manufacturing processes, available logistics, details of plans, etc., etc. The after - sales phase undoubtedly requires a high dose of digitization to be effective. Quality and defect evaluation programs, digital customer service and claims systems, digitally monitored preventive maintenance, etc. We will talk about all this later.

Therefore, digitization permeates every state of the sale and it is clear that a well digitized sales process is the best internal diagnostic tool we have to assess our relationship with customers.

5.2) Analysis of the current objectives of the company. A company with a high degree of digitalization in its management has many possibilities of generating different scenarios before deciding on the objectives that will give rise to the annual budget. In a simplistic way we can say that budgets, with their corresponding objectives, tend to fail due to a lack of sales or due to excess expenses, or both at the same time. I insist, it is a simplistic way of looking at the scenarios so as not to go into much detail here. Both concepts, lack of sales and excess expenses can be perfectly analyzed if the digitization of the company is moderately acceptable. The exterior scenario is always more difficult to analyze than the interior, but for this we can also provide ourselves with many digital analysis tools that can reinforce to give clarity to our positioning within the selected markets. The internal scenario is usually more digitized because it was always finance and accounting that we took care of digitizing first. The production cost scenarios are always more difficult to interpret, but I insist, normally there are enough digital tools to establish the possible scenarios.

It is therefore up to the management and the leaders of the company to choose between the possible scenarios to determine the annual budget with the corresponding objectives. It frequently happens that this choice is wrong due to excess optimism or excess pessimism. Objectives are not met, shareholders are nervous, management is hesitant, and staff is demotivated, putting the company at risk. Now is the time to act to correct the situation as soon as possible.

5.3) Diagnosis of the situation. Obviously, we will use our entire digital infrastructure to make an accurate diagnosis of the situation and thus, in some way, knowing where the real deviations are to be able to formulate a battery of proposals to correct the budgets, straighten the company's situation and define clear objectives and closer to the existing reality. Indeed, budgets must start from the base, that is, from truthful information provided by the market or the group of clients that comprise it. And curiously, the base, the market and the customers, determines the top line of the budgets, that is, sales. Therefore, the most important question is: is our network and business structure prepared in knowledge and media (especially digital) to take on this responsibility? I am afraid that in many of the companies the answer would be a resounding NO. Experience supports me in this statement and that is why I believe that digitization has only just begun and especially in the field of sales. If we are not able to "adjust" a sales budget, it will be very difficult to hit the bottom line, that is, the profits resulting from the exercise. The reader can do the exercise corresponding to his / her company with deviations of 1 to 10% in sales, which would mean for the benefit of the company. There are still many commercials that consider deviations of 5% as normal and difficult to predict. And in many cases, they are, for which it is necessary to create "reserve plans" to compensate them. Think about when within the sales objectives is the acquisition or gain of new clients. Target customers are defined, but the procedure or method to replace them in case one of them fails is not defined. Our “Digital Sales Result Strategy” takes care of this like so many other result-oriented factors.

Once the diagnosis of the situation has been carried out with a good external analysis of the market and product, comparisons with the competition, analysis of the points of difference complemented with our truthful information on clients, visits made, potential of the clients, analysis and management of proposals , projects won and lost, etc., we will complete a good analysis of expenses always asking ourselves the same questions: Is it necessary? What does the customer get out of it?

Then we will be able to reformulate the objectives to define realistic final objectives, achievable and assumed by the entire organization.

5.4) Reformulation of the objectives. Definition of final objectives. Realistic, achievable and assumed by the entire organization. Realistic because they start from the base, that is, from the customers. The relationship with customers in the short, medium and long term, the knowledge we have of them, the trust placed, the continuous and truthful communication are the basic aspects to obtain figures, data, concrete facts that allow us to formulate a reliable sales objective, sustainable and truthful. What does it take for it? Having a well-prepared commercial network and structure with the necessary means so that each interaction with the client is a positive event and that sustains the relationship in the future. Means to know more and better the client with up-to-date information, to give reliable delivery times, consistent prices, constructive visits, management of opportunities, clear closings, adequate after-sales service and, ultimately, to grow the relationship in a positive way in the time.

Compliant because they are realistic and not "inflated" by internal issues. If there is customer commitment there is a solid foundation for trust. The organization becomes more transparent and puts more "focus" on the customer.

Assumed by the entire organization because today we are not talking about a solitary salesperson but a sales team that brings together practically the entire organization. When we require trust with the client and we talk about commitments, we talk about everything that concerns relationships and not just the product and the price. The customer requires much more from our organization, from management to telephone service through purchases, operations and other services that intervene in a relationship that is increasingly complex and more intense. Therefore, within the digitization of the company we will take great care to have very well organized digitally all those people who intervene on the part of the purchasing team (customer people) and the sales team (people from our team) including some external ones when they deal with complex contracts (Lawyers), external transport, etc. This is what we call "Political Relationship Poster" and it plays a fundamental role when the client has the complexity of a Siemens, ABB, Schneider Group, Rockwell, Mitsubishi, Huawei, etc., to give a few examples.

5.5) Contribution of creative ideas to achieve the final objectives. For the reformulation and definition of the final objectives, some ideas have already had to be put on the table to do things different from those we have done so far and thus have a chance to change things. If we don't do different things, nothing will change! Therefore, creating change requires "creative ideas". It happens on many occasions that the same people who are involved in the day to day are not capable or do not dare to formulate "creative ideas" that may even be disruptive with what has been done previously. This is when the management must choose to intervene and create an “expert group” with the most creative people in the organization without attending to hierarchical positions (it is my recommendation) and possibly combining external experts (it is my recommendation) who can give (always and when they have the necessary experience) a point of view not subject to the day to day of the company. It is perhaps one of the keys to the whole process, but remember: without doing different things, without contributing “creative ideas” there will be no changes! Without changes we can put the company in danger! Digitization is essential for the analysis, development and optimization of processes. Now artificial intelligence does not solve the reformulation of strategies through "creative ideas". This is where true experts are needed who, endowed with good digital resources and with good group management, can intertwine the best of digitization (data analysis) with the formulation of “creative ideas”.

5.6) Definition of the strategy and roadmap. We have a good diagnosis, the objectives have been reformulated and the final objectives defined, and we have also generated enough "creative ideas" to achieve them. We know what we must do differently to change the course of our company. Now we have to define how we are going to do it, who is going to do it, where we want to go and how long we are going to do it. In other words, we must define the strategy and the roadmap for what we will also use all the digital media at our disposal. We have to transform all the “creative ideas” into detailed concrete processes and facts, define the people, the means at their disposal and the time they have to achieve the defined final objectives.

As the roadmap unfolds, we will use digital simulators to track the progress of the strategy and its results. Everything must be duly registered digitally in such a way that later we can define a control panel capable of measuring the results as it cannot be otherwise. The "Digital Sales Result Strategy" method is governed by the strictest results-oriented criteria and that is why we detail to the last point of the processes and concrete events to be carried out that are measurable, so that we can correct possible deviations.

It is assumed that each one of the steps taken has been duly communicated to all company personnel. For this we have used available digital media more than ever. The management through the internal communication department or directly (better) has regularly reported (assemblies, meetings, video - conferences, bulletin board, internal digital messages, internal digital letters, e - mails, etc.) of all events from the beginning of the process. Most strategic changes fail due to mismanagement of information or because the strategy has not been properly explained. A strategy (or a strategic change) cannot be implemented without the proper prior information and the appropriate explanations for understanding. The commitment of the management with the changes must be clear in any case.

5.7) Implementation of the strategy and roadmap. The moment of truth has arrived! Let's do it! We will need to select the right people for the implementation of the strategy (or part of it) and my recommendation is that it be a group of people very well prepared to carry out the project. People who know how to lead people and who have enough charisma to push the project even in the most adverse moments. The problem with strategies is that most are not implemented or are only partially implemented. It should not be our case and that's why we will pay special attention to this section. Now all the leadership in the company should come out! The implementation of the strategy and the roadmap is a project within the great project that we are defining and therefore its leader must be an expert in project management. The implementation working group does not have to coincide with the "expert group" defined above, so I recommend one or two sessions of coordination and knowledge transfer between one group and another.

The digitized roadmap with all the processes and detailed concrete facts to be implemented will be followed to the letter with the utmost rigor. All deviations must be noted and rectified as soon as possible. The working group must hold digital meetings with the frequency established in the roadmap. The management of the company must be involved in all relevant processes and events that affect the final objectives of the company. I recommend that management have direct digital access to the roadmap to track progress on it. A weekly meeting or video conference with the working group is highly recommended. Digital monitoring (videos, photos) of modifications in processes, facilities, machinery, transport, etc., are highly recommended.

In this way, we will reach the end of the implementation process with a positive degree of satisfaction. We will be able to observe how the self-esteem of the people and of the company rises as the different stages of the implementation are successfully completed. Success leads to success and us all like to work in successful environments. A well digitized process allows you to create enough scenarios and speed up decision making. It always allows us to determine that we are complying with what is established and therefore indicates whether or not we are on the right track. We know where we are going, and we can glimpse the end of the journey with guarantees of success. The digitization of processes, especially in sales, brings peace of mind, security, peace and quiet and allows us to face the future with extreme difference over competitors. This is how we like to work as successful leaders!

For this we have prepared a digital control panel that will allow us to continuously measure the results.

5.8) Measurement of results. We would all like to have our company perfectly digitized in such a way that we would know at any time the economic result of all operations carried out in a certain present and future period. It's like the crystal ball that I can ask questions to: How much am I going to sell today? What do I have to manufacture? How much will I earn? What products do I have to have in store? It would be like the extreme vision of digitization: on the one hand, customers' orders are entering digitally into the computer system and on the other hand, I digitally see customer income at the bank. In between everything works digitally!

We are not yet in that stage of digitization, but it should be a guide to follow. We define a digital scorecard adjusted to the final objectives defined in our "Digital Sales Result Strategy" process. The computer system must be prepared to provide all the required parameters collected from the different processes and that serve to analyze the deviations with respect to the final defined objectives. The digital dashboard should be snappy, simple and clear without too much detail. It should indicate by means of graphics, if possible, the trends of the magnitudes that we want to measure. The use of traffic lights is easy and quick to display. I do not advise to measure everything and with four figures after the comma. We are not in a testing laboratory. We want to run a company in the millions.

The most important thing is that we have the data "online" and that the entire process is perfectly digitized. This way we can quickly decide whether the results are as expected. In any case, we will be able to make quick decisions to change what is not working properly. Being oriented or putting "the focus" on the results and having a highly digitized process is the best guarantee of success that we have within our reach.

The winning formula 1 teams are those with the most digitized driving of their cars. Today races are won in part thanks to the enormous amount of data that is processed in the pits to "parameterize" driving with the best conditions during the race. We also need good machinery and a good pilot, but the great differentiating element today is in digitization and in the equipment that makes it possible to put all these elements to work in a coordinated way. Let's imagine that the driver is our commercial and the driving is the sale. We must "parameterize" the sale with the best conditions for the visit. We must also equip them with the best machinery and the best equipment so that our pilot, the commercial, wins the race on his visits. I repeat, the great differentiating element today is in digitization and in the equipment (the entire commercial structure) that makes it possible to put all these elements to work in a coordinated way.

The "Digital Sales Result Strategy" method gives a good account of all this with extreme rigor to position your company among the best in the market. We are at your service.

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Thanks

Muchas gracias.

José Carlos Álvarez Tobar, PADE IESE  

Strategic Advisory                                               

           

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