Commercial Strategy. Distribution. Part 2
E) What can a
distributor offer us?
Distribution is a powerful lever of value to increase
the presence of a company in the geographical area, markets and selected
clients and therefore gives us the opportunity to develop, make viable and
monetize over time an expansive and appropriate commercial strategy for the company.
A good commercial
strategy looks for distributors who can be an extension of the commercial
network. Only then, you will be able to variabilize and control business
expenses in an expansive business strategy. To make commercial operations
profitable, we must "do more with less" with what we will have to
find and select the appropriate distributors to achieve the expansive business
strategy, either because we want to expand geographically, develop new markets
or obtain new customers.
Let's see the parameters that a distributor
can offer us: image in the market (seriousness), agreed budget, appropriate
location of the head office and points of sale (geographic expansion and
proximity of stocks to customers to improve service), distribution good brands
that can complement ours (possibility of offering systems and solutions), good
commercial network both in number of people and quality, that is, market
penetration by capillarity (reaches more customers than us), technical team
suitable for selling higher value-added products and launching novelties,
digitization of processes to offer better service to customers, financial
strength as the first firewall for delinquent customers, agreed stock level to
optimize our logistics and operations, joint visit campaigns to potential
clients, joint marketing campaigns, local fairs or at the point of sale,
information on markets and customers to determine joint actions, proximity to
the distributors association.
The selection of good
distributors is essential for them to fit perfectly into our business model.
Relations with distributors must be based on a clear "win - win"
position, that is, "we both win", dialogue, communication,
transparency, honesty and partnership. The relationship between distributors
and suppliers must be based on mutual trust between the people of both
companies at all levels, from management to commercial and technical teams,
through operations, logistics and administration. More than ever, a
"relationship map" (political poster of relationships) will be used
to take care of their proper functioning. As I said before, the distributor
must be the extension of our commercial network and its commercial and
technical team must be trained like ours so that there is the same level of dialogue.
Only in this way can we build a lasting and beneficial future for both
companies. All this carried out in a very professional way must be reflected in
contracts that must reflect sales, inventory level (agreed budget), the
training plan and the marketing actions that are going to be completed in the
established period. Likewise, everything that may affect or modify the agreed
budget must be reflected in detail.
Based on all this we
will mount the following classification:
6.1) Level A:
preferential brand distributors are those with an agreed budget that exceed a
purchase level X. Highest potential. They would fall into the category of
regular distributors. They generate stability and offer service. By means of an
adequate product mix they can generate growth. They must be distributors of
"everything" that is, of all the lines of products, solutions and
services offered by our company. Maximum two brands of the same product on the
shelf. They will be classified with maximum discounts and bonuses for specific
objectives agreed in the budget.
6.2) Level B: brand
distributors are those with an agreed budget that exceed a purchase level Y. Big
potential. They would enter the category of growing distributors, thus
generating expectations of higher sales volume and the possibility through
product mix of growing in new product lines. They must be distributors of most
of the product lines, solutions and services offered by our company. They will
be classified with discounts and appropriate bonuses for specific objectives
agreed in the budget.
6.3) Level C: general
distributors without an agreed budget that exceed a purchasing level Z. Medium
potential. They must be distributors of at least two or three lines of
products, solutions and services offered by our company. They will be
classified with enough discounts.
6.4) Level D: high
technology distributors or specialists of one / several product lines,
solutions and services offered by our company are those with an agreed budget
for the selected product line / lines with purchasing level XY. Highest
potential. They serve us to penetrate with technological products in existing
markets or in new markets. Maximum two brands of product on the shelf. They
will be classified with maximum discounts and bonuses in the selected product
lines and for specific objectives agreed in the budget.
6.5) Level E: medium
technology distributors or specialists of one / several product lines,
solutions and services offered by our company are those with an agreed budget
for the selected product line / lines with YZ purchasing level. Big potential.
They would fall into the category of growing distributors, thus generating
expectations of higher sales volume. They will be classified with appropriate
discounts and bonuses in the selected product lines and by specific objectives
agreed in the budget.
We do not enter to
classify other general distributors or low technology distributors. Digital
platforms, due to their importance and development in the future, deserve
attention and a separate chapter that I have yet to think about and write.
Distributors - Importers should be part of one of the previous classifications
6.1) and 6.4).
Classified
distributors, especially Tier A) and D) may have (indeed do have) other
distributors and stockists ranked lower or unclassified among their customers. Thus,
we can speak of two structures of distribution networks. We will see the
subject later when we talk about Australia.
A warehouse is an
entity that has a stock of material, usually of low or basic technology and
that practically does not carry out product promotion tasks. It is usually the
customers who buy when they are aware of the stocks by relatively simple means.
F) Commercial
strategies and channels.
We will define the Corporate Strategy as that defined
by the management team at the highest level of the company, which leads us to
do things in a different way and in a correct way to achieve the Vision and
Objectives of the Company following the established Mission and respecting
Shared Values.
Indeed, a good
Corporate Strategy must differentiate us from our competitors and establish enough
competitive advantages for the success of the vision to be possible.
We will define the Commercial Strategy as that defined
by the management team responsible for the commercial area that allows the
company to be provided with the necessary structure and resources in the
commercial area to meet the Vision and Objectives of the company defined in the
Corporate Strategy, following the Mission established and respecting Shared
Values.
The competitive
advantages will be obtained by answering the following questions:
1) In which markets or
market niches are we going to compete? Selection of markets and clients by
geographic area, typology, technology and sales channels. Management by areas
and potentials. Cluster of markets and customers. (Ansoff Matrix)
2) What value
proposition will allow me to differentiate myself in the selected markets /
niches? Selection of products, solutions and services according to the selected
markets. (BCG – Matrix)
3) What are the
processes or key points that make my proposal different?
Selection of strategic,
operational and support processes that make our proposal different, according
to the vision and objectives of the company. (Mc. Kinsey – Matrix)
4) What human and
capital resources are necessary to carry out the strategy? Depending on what is
selected in points 1), 2) and 3) and the selected commercial strategy. (SEVEN S
– Model)
5) Are there
technological or other factors that facilitate / complicate the strategy? External
(PESTEL) Analysis. (Political, Economic, Social – Cultural, Technological,
Ecological and Legal)
We must work on these
five points to start the Development of a Strategic Process (SPD). (Will be
part of other chapters)
Remember that a mediocre strategy implemented is
better than an excellent strategy without implementation.
There are three types
of trading strategies according to my point of view and experience:
1) Commercial strategy
of sale to direct clients
2) Commercial sales
strategy by distribution channels
3) Mixed sales business
strategy
1) Commercial strategy
of sale to direct clients. As a manufacturer I dedicate my efforts to innovate,
improve my production processes and in the commercial strategy of selling to
direct clients. You need to have a powerful logistics and a wide commercial
network. The cluster of clients must be very well segmented and oriented to
high potentials. It does not allow a great penetration by capillarity.
Difficult for geographic expansion due to the high costs of logistics and
expansion of the commercial network. This strategy is normally associated with
manufacturers of products with high added value and very high technology. Very
exclusive products with little competition and associated with a large
commercial margin.
2) Commercial sales
strategy through distribution channels. As a manufacturer I dedicate all my
efforts to innovate, improve my production processes and the sales strategy
through distribution channels. A priori, commercial contact with customers is
in the hands of the distributors, as well as the service or logistics of the
products. The manufacturer therefore does not need powerful logistics or a
large sales network. Rather, you will need to build a powerful network of
sensors (technical staff) to capture market needs and keep innovating. The
cluster of distributors must be very well segmented and oriented to high
potentials so as not to have to expand the commercial network. It allows a
geographic expansion if you work with multinational, regional or national
distributors. This strategy is normally associated with manufacturers of
products with medium or low technology but very competitive, easy to introduce
in the market without the need for the distributor to have a high-tech
technical department.
3) Mixed sales business
strategy. The most frequent thing is that we find ourselves in the market with
manufacturers that have in their product portfolio those of low or basic
technology (they are usually called commodities), medium technology and high
technology. It is the typical evolution of companies that have been in the
market for many years and that have evolved with technology from passive
components to increasingly active components, systems and complex hardware and
software solutions. Therefore, the trading strategy is something more complex
to define and the commercial strategy of mixed sales is usually used using
direct customers and distribution at the best convenience. This seems very
complicated a priori, but if the relationships established with the distributor
are based on the criteria described above in point E) it works correctly. I
remember once again that every relationship is sustained by trust between
people.
Direct customers are
used when it comes to large multinational OEM companies (original equipment
manufacturers) or large accounts located almost always in the high potential
cluster and always associated with high technology. Manufacturers very active
in innovation of products, solutions and services need this proximity to large
OEMs to share technology and innovations that will lead to new products,
solutions and services.
The rest of the market
will be channeled through the appropriate distributors and based on the
classification set out in point 6). In other words, the mixed sales business
strategy is so because it combines direct customers and distributors and uses a
mix of distributors to adjust the offer of products, solutions and services to
the markets selected by the manufacturer in its commercial strategy.
Unfortunately, there are few global distributors that could solve the
commercial strategy of a medium / large manufacturer because manufacturers have
been making more complex product portfolios, and we would also find the
relationships and pre-established conditions that we discussed in point C). The
market, customers, manufacturers with their product portfolios and distributors
have been growing and evolving with time and technology. The market is neither
uniform nor perfect. We have to live with what we have or can find, and the
mixed sales business strategy allows the flexibility to develop an expansive
business strategy as required by many of the manufacturers today.
G) Distributors and
geographic areas.
As a principle, we can
say that the larger the surface area, the more distribution, that is, the large
countries are the ones that have the longest tradition of marketing electrical
components, solutions and services through distribution. This is the case in
Canada, the United States, Mexico, Brazil, Argentina, Russia, India, China and
Australia. I do not have much experience in the African continent except in
North and South Africa, but everything indicates that in the big countries (by
extension) it works the same (example Nigeria). It seems logical because one of
the functions of distributors is to bring products to customers.
In the United States, distributors
are eminently brand names and are easily integrated into the commercial
structure of manufacturers. The same is true in India. In China there is an
"anomaly" worth noting that they are distributors for one or two
clients at most, being in my opinion more "agents with stock" than a
true distributor. Because what is expected of the distributor is to exercise
that capillarity among large, medium and small customers that allows it to
offer a market share for the manufacturer. In Australia there is still the
figure of the Importer - Distributor and although the companies have been
established later, this figure of a "first level" distributor is
maintained, which usually redistributes the products, solutions and services to
other distributors that form the "second level". I have found myself
in this "second level" multinational companies, the "first
level" distributor being a powerful national company. This is because the
“first-tier” distributor had more points of sale than even the multinational
companies arriving later on the continent. In addition, the first-level
distributor often supplied the manufacturer's training task, which due to
geographical limitations, it was not able to carry out.
Then there is France,
which is a born distribution country and not only on the subject of electrical
components. France has the largest food distributors in Europe, for example.
France is an atypical electrical component distribution market. As already
mentioned, the market is dominated by two multinational companies, Sonepar and
Rexel, and the remaining 30% of the distribution market is made up of a series
of medium and small distributors.
In the rest of the
European countries, Spain, Portugal and Italy appear as large distribution
markets and they are not due to the geographical size of the countries, but
because of their type of medium and small clients with little structure (the
owner of the company is also boss, technician and buyer) and where the
distributor offers the advantages of supplying the “whole package” of products,
solutions and services.
Germany, Europe's
largest market for electrical components, solutions and services, has a very
powerful medium and large customer structure. Its tradition has always been to
buy directly from manufacturers. They had structure, organization and
purchasing power. Therefore, Germany is a market divided between direct sales
and distribution sales. However, being such a powerful market, it has very
powerful distribution companies that are occupying more and more market share,
especially for medium or low technology products.
Russia is an eminently
distribution sales market (except for large state projects that account for a
significant part of the market). The geographical extension of the country does
not allow many direct sales experiences and in many cases, it is not even
advisable due to the issue of payments.
The rest of the
European countries (I still include England here) and the Nordic countries are
in a reasonable median between direct sales and sales by distribution. If I
want to emphasize to The Netherlands that despite its small size, they have
very powerful distributors that tip the balance in distribution sales.
Japan is an eminently
sales country for distribution. The distributors are absolutely brand-name,
still depriving the Japanese manufacturing companies. The "marriage"
between manufacturers and distributors is total. Faithfulness is ahead of
everything else. In recent years there has been a certain openness to
especially German products due to philosophy and similarities in the concept of
quality.
South Korea, Singapore,
Indonesia, Malaysia and the Philippines have their sales focused on
distribution. South Korea has a concept quite similar to Japan. Indonesia for
its size and numerous islands prevail in sales by distribution. There are, how
could it be otherwise, many Importers - distributors due to the lack of
branches of the manufacturing companies. Singapore lives from exports to
neighboring countries mainly for what it uses Importers - Distributors for the
sale of its products. In Malaysia, the typology of medium and small clients
facilitates sales by distribution as in the case of Spain and Italy.
In Central and South
America, as in the cases of Brazil, Argentina and Mexico already mentioned,
sales are made through distribution due to the type of medium and small clients
established in those markets. They have a Latin orientation to the example of
Spain, Portugal and Italy. In some countries we will find the figure of the
Importer - distributor but the markets are relatively open to changes due to
their extreme orientation to the price of the product.
Estrategia Comercial. Distribución. Parte 2
A)
¿Qué
nos puede ofrecer un distribuidor?
La distribución es una potente palanca de valor para
aumentar la presencia de una compañía en la zona geográfica, mercados y
clientes seleccionados y por lo tanto nos da la oportunidad de desarrollar, viabilizar
y monetizar en el tiempo una estrategia comercial expansiva y adecuada para la
compañía.
Una buena estrategia comercial busca distribuidores que
puedan ser una prolongación de su red comercial. Solo así podrá variabilizar y
controlar los gastos comerciales en una estrategia comercial expansiva. Para
rentabilizar las operaciones comerciales deberemos “hacer más con menos” con lo
que tendremos que buscar y seleccionar los distribuidores adecuados para lograr
la estrategia comercial expansiva, bien sea porque queremos extendernos
geográficamente, desarrollar nuevos mercados o bien obtener nuevos clientes.
Veamos los
parámetros que nos puede ofrecer un distribuidor: imagen en el mercado
(seriedad), presupuesto concertado, ubicación adecuada de la central y de los
puntos de venta (expansión geográfica y cercanía de las existencias a los
clientes para mejorar el servicio), distribución de buenas marcas que puedan
complementar a la nuestra (posibilidad de ofrecer sistemas y soluciones), buena
red comercial tanto en número de personas como en calidad, es decir,
penetración en el mercado por capilaridad (llega a más clientes que nosotros), equipo
técnico adecuado para vender productos de mayor valor añadido y lanzamiento de
novedades, digitalización de los procesos para ofrecer un mejor servicio a los
clientes, fortaleza financiera como primer cortafuegos para clientes morosos,
nivel de existencias acordado para optimizar nuestra logística y operaciones,
campañas conjuntas de visitas a potenciales clientes, campañas conjuntas de
marketing, ferias locales o en el punto de venta, información de mercados y
clientes para determinar acciones conjuntas, cercanía a la asociación de
distribuidores.
La selección de buenos distribuidores es esencial para que
encajen perfectamente en nuestro modelo de negocio. Las relaciones con los distribuidores
deben estar basadas en una clara posición de “win – win” es decir, “ambos
ganamos”, diálogo, comunicación, transparencia, honestidad y partenariado. La
relación entre los distribuidores y los proveedores debe estar basada en la
confianza mutua entre las personas de una y otra empresa en todos los niveles,
desde la dirección hasta los equipos comerciales y técnicos, pasando por las
operaciones, logística y administración. Más que nunca se utilizará un “mapa de
relaciones” (póster político de relaciones) para cuidar el buen funcionamiento
de estas. Como dije antes, el distribuidor debe ser la prolongación de nuestra
red comercial y su equipo comercial y técnico deberán estar formados como los
nuestros para que exista el mismo nivel de diálogo. Solo así podremos construir
un futuro duradero y beneficioso para ambas empresas. Todo ello llevado de una
manera muy profesional debe quedar plasmado en contratos que deben reflejar las
ventas, nivel de existencias (presupuesto concertado) el plan de formación y
las acciones de marketing que se van a llevar a término en el periodo
establecido. Asimismo, todo aquello que pueda afectar o modificar el
presupuesto concertado debe quedar reflejado con detalle.
En base a todo ello montaremos la siguiente clasificación:
6.1) Nivel A: distribuidores marquistas
preferenciales son aquellos con presupuesto concertado que superen un nivel de
compras X. Potencial elevado. Entrarían en la categoría de distribuidores
regulares. Generan estabilidad y ofrecen servicio. Mediante un mix adecuado de
producto pueden generar crecimiento. Deben ser distribuidores del “todo” es
decir, de todas las líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por
nuestra compañía. Máximo dos marcas del mismo producto en estantería. Se clasificarán
con descuentos y bonos máximos por objetivos concretos acordados en el
presupuesto.
6.2) Nivel B: distribuidores marquistas
son aquellos con presupuesto concertado que superen un nivel de compras Y. Potencial
alto. Entrarían en la categoría de distribuidores en crecimiento por lo que
generan expectativas de mayor volumen de ventas y posibilidad mediante mix de
producto de crecer en nuevas líneas de producto. Deben ser distribuidores de la
mayoría de las líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por
nuestra compañía. Se clasificarán con descuentos y bonos adecuados por
objetivos concretos acordados en el presupuesto.
6.3) Nivel C: distribuidores generalistas
sin presupuesto concertado que superen un nivel de compras Z. Potencial medio. Deben
ser distribuidores de al menos dos o tres líneas de productos, soluciones y
servicios ofrecidos por nuestra compañía. Se clasificarán con descuentos suficientes.
6.4) Nivel D: distribuidores de
tecnología alta o especialistas de una / varias líneas de productos, soluciones
y servicios ofrecidos por nuestra compañía son aquellos con presupuesto
concertado para la línea / líneas de producto seleccionadas con nivel de
compras XY. Potencial elevado. Nos sirven para penetrar con productos
tecnológicos en mercados existentes o en nuevos mercados. Máximo dos marcas de
producto en estantería. Se clasificarán con descuentos y
bonos máximos en las líneas de producto seleccionadas y por objetivos concretos
acordados en el presupuesto.
6.5) Nivel E: distribuidores
de tecnología media o especialistas de una / varias líneas de productos,
soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía son aquellos con
presupuesto concertado para la línea / líneas de producto seleccionadas con
nivel de compras YZ. Potencial alto. Entrarían en la categoría de
distribuidores en crecimiento por lo que generan expectativas de mayor volumen
de ventas. Se clasificarán con descuentos y bonos adecuados en las líneas de
producto seleccionadas y por objetivos concretos acordados en el presupuesto.
No entramos a clasificar otros distribuidores generalistas
ni distribuidores de baja tecnología. Las plataformas digitales, por su
importancia y desarrollo en el futuro, merecen una atención y un capítulo
aparte que tengo pendiente de pensar y escribir. Los Distribuidores –
Importadores deberían formar parte de alguna de las clasificaciones anteriores
6.1) y 6.4).
Los distribuidores clasificados, especialmente los de Nivel
A) y D) pueden tener (de hecho, tienen) a otros distribuidores y almacenistas
clasificados en niveles inferiores o no clasificados entre sus clientes. Así
podemos hablar de dos estructuras de redes de distribución. Veremos el tema más
adelante cuando se hable de Australia.
Un almacén es una entidad que tiene existencias de material
normalmente de tecnología baja o básica y que prácticamente no realiza tareas
de promoción de los productos. Son normalmente los clientes los que compran al
tener conocimiento de las existencias por medios relativamente sencillos.
B)
Estrategias
comerciales y canales.
Definiremos la Estrategia Corporativa como aquella definida por el equipo
directivo en el nivel más alto de la empresa, que nos lleve a hacer las cosas
de una manera diferente y de una manera correcta para alcanzar la Visión y los
Objetivos de la Empresa siguiendo la Misión establecida y respetando los
Valores Compartidos.
En efecto una buena Estrategia Corporativa debe diferenciarnos de nuestros
competidores y establecer suficientes ventajas competitivas para que el éxito
de la visión sea posible.
Definiremos la Estrategia Comercial como
aquella definida por el equipo directivo responsable del área comercial que
permita dotar a la empresa de la estructura y recursos necesarios en el ámbito
comercial para atender a la Visión y los Objetivos de la empresa definidos en
la Estrategia Corporativa, siguiendo la Misión establecida y respetando los
Valores Compartidos.
Las ventajas competitivas las obtendremos respondiendo a las siguientes
preguntas:
1) ¿En qué mercados o nichos de mercado vamos a competir? Selección de
mercados y clientes por área geográfica, tipología, tecnología y canales de
venta. Gestión por áreas y potenciales. Clúster de mercados y clientes.
2) ¿Qué propuesta de valor va a permitirme diferenciarme en los mercados /
nichos seleccionados? Selección de productos, soluciones y servicios de acuerdo
a los mercados seleccionados.
3) ¿Cuáles son los procesos o puntos clave que hacen mi propuesta
diferente?
Selección de los procesos estratégicos, operativos y de soporte que hagan
nuestra propuesta diferente, acorde a la visión y a los objetivos de la
empresa.
4) ¿Que recursos humanos y de capital son necesarios para llevar a término
la estrategia? En función de lo seleccionado en los puntos 1), 2) y 3) y la estrategia
comercial seleccionada.
5) ¿Existen factores tecnológicos o de otra índole que faciliten /
compliquen la estrategia? Análisis en función de la matriz de Ansoff.
Estos cinco puntos deberemos trabajarlos para iniciar el Desarrollo de un
Proceso Estratégico (DPE).
Recordemos que es mejor una estrategia mediocre implementada que
una excelente estrategia sin implementar.
Existen tres tipos de estrategias comerciales según mi
punto de vista y experiencia:
1) Estrategia
comercial de venta a clientes directos
2) Estrategia
comercial de venta por canales de distribución
3) Estrategia
comercial de venta mixta
1) Estrategia
comercial de venta a clientes directos. Como fabricante dedico mis esfuerzos en
innovar, mejorar mis procesos productivos y en la estrategia comercial de venta
a clientes directos. Necesita de una poderosa logística y una amplia red
comercial. El clúster de clientes debe estar muy bien segmentado y orientado a
potenciales elevados. No permite una gran penetración por capilaridad. Difícil
para la expansión geográfica por los elevados costes de logística y expansión
de la red comercial. Esta estrategia va asociada normalmente a fabricantes de
productos con un alto valor añadido y de muy alta tecnología. Productos muy exclusivos
con poca competencia y asociados a un gran margen comercial.
2) Estrategia
comercial de venta por canales de distribución. Como fabricante dedico todos
mis esfuerzos en innovar, mejorar mis procesos productivos y en la estrategia comercial
de venta por canales de distribución. A priori, el contacto comercial con los
clientes está en manos de los distribuidores, así como el servicio o la logística
de los productos. El fabricante no necesita por lo tanto de una poderosa
logística ni de una amplia red comercial. Por el contrario, necesitará crear
una poderosa red de sensores (personal técnico) para captar las necesidades del
mercado y seguir innovando. El clúster de distribuidores debe estar muy bien
segmentado y orientado a potenciales altos para no tener que ampliar la red
comercial. Permite una expansión geográfica si se trabaja con distribuidores
multinacionales, regionales o nacionales. Esta estrategia va asociada
normalmente a fabricantes de productos con tecnología media o baja pero muy
competitivos, fáciles de introducir en el mercado sin necesidad de que el
distribuidor disponga un departamento técnico de alta tecnología.
3) Estrategia
comercial de venta mixta. Lo más frecuente es que nos encontremos en el mercado
con fabricantes que tengan en su portafolio de productos aquellos de tecnología
baja o básica (suelen llamarse comodities), tecnología media y tecnología alta.
Es la típica evolución de empresas que llevan muchos años en el mercado y que
han evolucionado con la tecnología pasando de componentes pasivos a componentes
cada vez más activos, sistemas y soluciones complejas de hardware y software.
Por lo tanto, la estrategia comercial es algo más compleja de definir y suele
utilizarse la estrategia comercial de venta mixta utilizando clientes directos
y distribución a la mejor conveniencia. Esto parece a priori muy complicado,
pero si las relaciones que se establecen con el distribuidor están basadas en
los criterios antes descritos en el punto E) funciona correctamente. Recuerdo
una vez más que toda relación queda sustentada por la confianza entre las
personas.
Se utilizan clientes directos cuando se
trata de grandes compañías multinacionales OEM (fabricantes de equipos origen) o
grandes cuentas situados casi siempre en el clúster de potencial elevado y
asociado siempre a alta tecnología. Los fabricantes muy activos en innovación
de productos, soluciones y servicios necesitan esta proximidad a los grandes
OEM para compartir tecnología e innovaciones que darán lugar a nuevos
productos, soluciones y servicios.
El resto del mercado se canalizará por los
distribuidores adecuados y en función de la clasificación expuesta en el punto
6). Es decir, la estrategia comercial de venta mixta lo es porque combina
clientes directos y distribuidores y además utiliza un mix de distribuidores
para ajustar la oferta de productos, soluciones y servicios a los mercados
seleccionados por el fabricante en su estrategia comercial. Lamentablemente
existen pocos distribuidores globales que pudieran resolver la estrategia comercial
de un fabricante mediano / grande porque los fabricantes han ido haciendo
portafolios de productos más complejos, y además nos encontraríamos con las
relaciones y condiciones preestablecidas que comentamos en el punto C). El
mercado, los clientes, los fabricantes con sus portafolios de productos y los
distribuidores han ido creciendo y evolucionando con el tiempo y la tecnología.
El mercado no es uniforme ni perfecto. Tenemos que convivir con lo que tenemos
o podemos encontrar y la estrategia comercial de venta mixta permite la
flexibilidad necesaria para desarrollar una estrategia comercial expansiva como
requieren muchos de los fabricantes en la actualidad.
C)
Distribuidores
y áreas geográficas.
Como principio podemos decir que a mayor
superficie más distribución es decir los países grandes son los que mayor
tradición tienen en comercializar a través de la distribución los componentes
eléctricos, soluciones y servicios. Así es en Canadá, EE. UU, Méjico, Brasil,
Argentina, Rusia, India, China y Australia. No tengo mucha experiencia en el
continente africano excepto en el norte y Sud África, pero todo indica que en
los grandes países (por extensión) funciona igual (ejemplo Nigeria). Parece
lógico porque una de las funciones de los distribuidores es acercar los
productos a los clientes.
En EE. UU los distribuidores son
eminentemente marquistas y se integran fácilmente en la estructura comercial de
los fabricantes. Pasa lo mismo en la India. En China existe una “anomalía”
digna de resaltar que son distribuidores para uno o dos clientes a lo sumo
siendo a mi entender más “agentes con existencias” que un verdadero
distribuidor. Porque lo que se espera del distribuidor es ejercer esa
capilaridad entre clientes grandes, medianos y pequeños que permita ofrecer una
cuota de mercado para el fabricante. En Australia todavía existe la figura del
Importador – Distribuidor y aunque las empresas se hayan establecido
posteriormente, se mantiene esa figura de distribuidor de “primer nivel” que
suele redistribuir los productos soluciones y servicios a otros distribuidores
que forman el “segundo nivel”. Me he encontrado en este “segundo nivel”
empresas multinacionales siendo el distribuidor de “primer nivel” una potente
empresa nacional. Ello se debe a que el distribuidor de “primer nivel” contaba
con más puntos de venta que incluso las empresas multinacionales llegadas más
tarde al continente. Además, el distribuidor de primer nivel suplía en muchas
ocasiones la tarea de formación del fabricante que por limitaciones geográficas
no alcanzaba a realizar.
Luego está Francia que en un país de
distribución nato y no solo en el tema de los componentes eléctricos. Francia
dispone de los mayores distribuidores de alimentación de Europa, por ejemplo. Francia
es un mercado de distribución de componentes eléctricos atípico. Como ya se
dijo, el mercado está dominado por dos empresas multinacionales, Sonepar y
Rexel, y el 30% de mercado restante de la distribución, lo componen una serie
de distribuidores entre medianos y pequeños.
En el resto de los países de Europa
aparecen España, Portugal e Italia como grandes mercados de distribución y no
lo son por el tamaño geográfico de los países, sino por su tipología de
clientes medianos y pequeños con poca estructura (el dueño de la empresa es
además jefe, técnico y comprador) y en donde el distribuidor ofrece las
ventajas de suministrar el “paquete entero” de productos, soluciones y
servicios.
Alemania, el mercado más grande de Europa
de componentes eléctricos, soluciones y servicios, tiene una estructura de
clientes medianos y grandes muy potente. Su tradición siempre fue comprar
directamente a los fabricantes. Tenían estructura, organización y poder de
compra. Por lo tanto, Alemania es un mercado dividido entre las ventas directas
y las ventas por distribución. No obstante, al ser un mercado tan poderoso
tiene empresas de distribución muy potentes que están ocupando cada vez más
cuota de mercado especialmente para los productos de media o baja tecnología.
Rusia es un mercado eminentemente de
ventas por distribución (salvo los grandes proyectos estatales que suponen una
parte importante del mercado). La extensión geográfica del país no permite
muchas experiencias de venta directa y en muchos casos no es ni aconsejable por
el tema de cobros.
El resto de los países de Europa (incluyo
todavía aquí a Inglaterra) y los países nórdicos están en una mediana razonable
entre las ventas directas y las ventas por distribución. Si quiero destacar a
Los Países Bajos que a pesar de su pequeña dimensión tienen distribuidores muy
potentes que inclinan la balanza en las ventas por distribución.
Japón es un país eminentemente de ventas
por distribución. Los distribuidores son absolutamente marquistas privando
todavía las empresas fabricantes japonesas. El “matrimonio” entre fabricantes y
distribuidores es total. La fidelidad está por delante de todo lo demás. En los
últimos años se nota una cierta apertura a productos especialmente alemanes por
filosofía y similitudes en el concepto de calidad.
Corea del Sur, Singapur, Indonesia,
Malasia y Filipinas tienen sus ventas enfocadas por distribución. Corea del Sur
tiene un concepto bastante similar a Japón. Indonesia por su extensión y
numerosas islas priman las ventas por distribución. Se encuentran, como no
podía ser de otra manera, muchos Importadores – distribuidores ante la carencia
de sucursales propias de las empresas fabricantes. Singapur vive de las
exportaciones a los países de su entorno principalmente por lo que utiliza los
Importadores – Distribuidores para la venta de sus productos. En Malasia la
tipología de clientes medianos y pequeños facilita las ventas por distribución
como en el caso de España e Italia.
En Centro América y Sud América igual que
en los casos de Brasil, Argentina y Méjico ya comentados, las ventas se
realizan por distribución debido a la tipología de clientes medianos y pequeños
establecidos en dichos mercados. Tienen una orientación latina al ejemplo de
España, Portugal e Italia. En algunos países nos encontraremos con la figura
del Importador – distribuidor pero los mercados son relativamente abiertos a
cambios debido a su extrema orientación al precio del producto.
José Carlos Álvarez Tobar, P.A.D.E IESE
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