Digitization. What is digitization? Part 1 Strategy, culture, leadership and innovation

 

Digitization. What is digitization?

 

Strategic consulting. What can we offer our clients?

• Digital strategy and business development

• Digital culture, leadership and innovation 

1) Strategy and business development. It is difficult today to conceive business strategies without having the concept of digitization in the middle. Digitization becomes part of the strategy and the way of developing business. Therefore, on how to do business yourself. Digitization is not simply "automating everything that can be" but obtaining and analyzing as much data as possible to know what customers really want and need. Digitization puts customers in "focus", as it should be. A strategy that does not consider what our customers want and need from us is a strategy that does not make sense in an increasingly competitive digital world.

Therefore, we will need to impregnate ourselves with a “digital culture” in order to develop and define a “digital strategy”. Information is power and, in the market, those who have the best ability to obtain data and analyze it properly have the best chance of success. We, as leaders, seek the success that “digital strategy” provides us.

2) Culture. Digital culture. How can you create a digital culture in your company? Culture is the essence of the company, it is the way of seeing and doing things, of facing life. It is the way that the collaborators of the company have to relate, communicate and understand each other to achieve defined common objectives. Culture is part of the history, of the present and shapes the future of the company. This future is impregnated with "digitization" and therefore all the members of the company must "acquire the necessary digital culture" to understand what the "digital strategy" is going to require of us. The change is abysmal and will require a common effort both in preparation, training and development of digital knowledge in people. Data, databases, data analysis, suitable software programs, projections, statistics, networking, videoconferencing, teleworking, process automation, “paperless processes”, digital documentation, digital marketing, social networks, digital campaigns, etc., etc., etc.

A "digital culture" is not created from today to tomorrow and requires real planning to achieve it. From the strategy for the selection of future personnel, through a truly comprehensive training strategy for all key personnel. We can start by digitizing simple internal communication processes, a shared digital agenda, arranging meetings by videoconference, facilitating teleworking, adapting the “digital document file”, digital order management, digital inventory management, digital sales management, etc.

As in many other facets of the company, leaders must act in an exemplary manner by being the first to adopt the "digital measures" that are implemented in the company. Not only by adopting but by encouraging the use of digital media. If an e-commerce platform is adopted, for example, the use of it should be encouraged by the leaders.

3) Leadership. Digital leadership. How can you promote digital leadership? In the previous point, the importance of leaders in a digital transformation of the company has already been commented. Today more than ever, leaders must bet on this transformation in a clear, unequivocal and constant way. Digital transformation is a process that requires both human and monetary resources and whose investment must be reflected in the company's budgets. Therefore, there is no digitization without investment. My advice is to undertake a specific digitization plan for three (maximum five) years. Anything that exceeds this period will be detrimental to the "uniformity" of the digitization process due to the enormous technological advance in both hardware and software. Process leaders must be aware of this and proceed to a prior exhaustive analysis to determine what is necessary and what is possible to do according to existing resources and approved budgets.

In these times of pandemic, leadership must be demonstrated more than ever. We are in times of leaders willing to give the best of themselves to carry out tasks that will surely offer a promising future to companies that decide for digital transformation. Complete digital transformation to be more efficient, more effective, more knowledgeable about what customers want and need, in short, more differentiators to be more competitive and obtain the expected results.

4) Innovation. Digital innovation. How can digital innovation be promoted? Customers are in "focus", as stated before. We collect and analyze more customer data, so we will better understand what they want and what they need. It is the basis for having a "digitized innovation" and highly focused because we start from the data obtained and analyzed from customers. We can study the frequency of visits to our digital catalog, what products, technologies and services interesting for customers, how much time they dedicate to each section, from where the consultations are made, type of people who consult, etc. In addition, via social networks we can carry out quick opinion surveys to see trends, geographical areas of interest, etc. All this in a relatively short space of time will provide us with very valuable information so that people dedicated to innovation in the company know how to direct their thoughts to obtain differentiating products, technologies and services that will make us more competitive in the market.

Can you drive a digital innovation? Yes, of course, promoting more and more digital interaction with customers through e-mailings, interactive newsletters, social networks, digital fairs, blogs, etc.

Digital innovation is the differentiating element that will allow us to get out of mediocrity to become a leading company in the market. But really the important thing is to get the products to market, that is, to sell them in a profitable way for the company and in this way to do business that gives continuity and viability to the company. 

For this we need a powerful sales system that we have called “Digital Sales Result Strategy”.

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

 T: (+34) 93 205 5950 | M: (+34) 607 212 156 |                

@: josecarlos.alvarez@iese.net

 www.awinvestment.eu

Commercial Strategy. Distribution. Part 2

 

Commercial Strategy. Distribution. Part 2

E) What can a distributor offer us?

 

Distribution is a powerful lever of value to increase the presence of a company in the geographical area, markets and selected clients and therefore gives us the opportunity to develop, make viable and monetize over time an expansive and appropriate commercial strategy for the company.

A good commercial strategy looks for distributors who can be an extension of the commercial network. Only then, you will be able to variabilize and control business expenses in an expansive business strategy. To make commercial operations profitable, we must "do more with less" with what we will have to find and select the appropriate distributors to achieve the expansive business strategy, either because we want to expand geographically, develop new markets or obtain new customers.

 Let's see the parameters that a distributor can offer us: image in the market (seriousness), agreed budget, appropriate location of the head office and points of sale (geographic expansion and proximity of stocks to customers to improve service), distribution good brands that can complement ours (possibility of offering systems and solutions), good commercial network both in number of people and quality, that is, market penetration by capillarity (reaches more customers than us), technical team suitable for selling higher value-added products and launching novelties, digitization of processes to offer better service to customers, financial strength as the first firewall for delinquent customers, agreed stock level to optimize our logistics and operations, joint visit campaigns to potential clients, joint marketing campaigns, local fairs or at the point of sale, information on markets and customers to determine joint actions, proximity to the distributors association.

The selection of good distributors is essential for them to fit perfectly into our business model. Relations with distributors must be based on a clear "win - win" position, that is, "we both win", dialogue, communication, transparency, honesty and partnership. The relationship between distributors and suppliers must be based on mutual trust between the people of both companies at all levels, from management to commercial and technical teams, through operations, logistics and administration. More than ever, a "relationship map" (political poster of relationships) will be used to take care of their proper functioning. As I said before, the distributor must be the extension of our commercial network and its commercial and technical team must be trained like ours so that there is the same level of dialogue. Only in this way can we build a lasting and beneficial future for both companies. All this carried out in a very professional way must be reflected in contracts that must reflect sales, inventory level (agreed budget), the training plan and the marketing actions that are going to be completed in the established period. Likewise, everything that may affect or modify the agreed budget must be reflected in detail.

Based on all this we will mount the following classification:

 

6.1) Level A: preferential brand distributors are those with an agreed budget that exceed a purchase level X. Highest potential. They would fall into the category of regular distributors. They generate stability and offer service. By means of an adequate product mix they can generate growth. They must be distributors of "everything" that is, of all the lines of products, solutions and services offered by our company. Maximum two brands of the same product on the shelf. They will be classified with maximum discounts and bonuses for specific objectives agreed in the budget.

6.2) Level B: brand distributors are those with an agreed budget that exceed a purchase level Y. Big potential. They would enter the category of growing distributors, thus generating expectations of higher sales volume and the possibility through product mix of growing in new product lines. They must be distributors of most of the product lines, solutions and services offered by our company. They will be classified with discounts and appropriate bonuses for specific objectives agreed in the budget.

6.3) Level C: general distributors without an agreed budget that exceed a purchasing level Z. Medium potential. They must be distributors of at least two or three lines of products, solutions and services offered by our company. They will be classified with enough discounts.

6.4) Level D: high technology distributors or specialists of one / several product lines, solutions and services offered by our company are those with an agreed budget for the selected product line / lines with purchasing level XY. Highest potential. They serve us to penetrate with technological products in existing markets or in new markets. Maximum two brands of product on the shelf. They will be classified with maximum discounts and bonuses in the selected product lines and for specific objectives agreed in the budget.

6.5) Level E: medium technology distributors or specialists of one / several product lines, solutions and services offered by our company are those with an agreed budget for the selected product line / lines with YZ purchasing level. Big potential. They would fall into the category of growing distributors, thus generating expectations of higher sales volume. They will be classified with appropriate discounts and bonuses in the selected product lines and by specific objectives agreed in the budget.

 

We do not enter to classify other general distributors or low technology distributors. Digital platforms, due to their importance and development in the future, deserve attention and a separate chapter that I have yet to think about and write. Distributors - Importers should be part of one of the previous classifications 6.1) and 6.4).

Classified distributors, especially Tier A) and D) may have (indeed do have) other distributors and stockists ranked lower or unclassified among their customers. Thus, we can speak of two structures of distribution networks. We will see the subject later when we talk about Australia.

A warehouse is an entity that has a stock of material, usually of low or basic technology and that practically does not carry out product promotion tasks. It is usually the customers who buy when they are aware of the stocks by relatively simple means.

 

F) Commercial strategies and channels.

We will define the Corporate Strategy as that defined by the management team at the highest level of the company, which leads us to do things in a different way and in a correct way to achieve the Vision and Objectives of the Company following the established Mission and respecting Shared Values.

 

Indeed, a good Corporate Strategy must differentiate us from our competitors and establish enough competitive advantages for the success of the vision to be possible.

 

We will define the Commercial Strategy as that defined by the management team responsible for the commercial area that allows the company to be provided with the necessary structure and resources in the commercial area to meet the Vision and Objectives of the company defined in the Corporate Strategy, following the Mission established and respecting Shared Values.

 

The competitive advantages will be obtained by answering the following questions:

 

 

1) In which markets or market niches are we going to compete? Selection of markets and clients by geographic area, typology, technology and sales channels. Management by areas and potentials. Cluster of markets and customers. (Ansoff Matrix)

2) What value proposition will allow me to differentiate myself in the selected markets / niches? Selection of products, solutions and services according to the selected markets. (BCG – Matrix)

3) What are the processes or key points that make my proposal different?

Selection of strategic, operational and support processes that make our proposal different, according to the vision and objectives of the company. (Mc. Kinsey – Matrix)

4) What human and capital resources are necessary to carry out the strategy? Depending on what is selected in points 1), 2) and 3) and the selected commercial strategy. (SEVEN S – Model)

5) Are there technological or other factors that facilitate / complicate the strategy? External (PESTEL) Analysis. (Political, Economic, Social – Cultural, Technological, Ecological and Legal)

We must work on these five points to start the Development of a Strategic Process (SPD). (Will be part of other chapters)

 

Remember that a mediocre strategy implemented is better than an excellent strategy without implementation.

 

There are three types of trading strategies according to my point of view and experience:

1) Commercial strategy of sale to direct clients

2) Commercial sales strategy by distribution channels

3) Mixed sales business strategy

1) Commercial strategy of sale to direct clients. As a manufacturer I dedicate my efforts to innovate, improve my production processes and in the commercial strategy of selling to direct clients. You need to have a powerful logistics and a wide commercial network. The cluster of clients must be very well segmented and oriented to high potentials. It does not allow a great penetration by capillarity. Difficult for geographic expansion due to the high costs of logistics and expansion of the commercial network. This strategy is normally associated with manufacturers of products with high added value and very high technology. Very exclusive products with little competition and associated with a large commercial margin.

2) Commercial sales strategy through distribution channels. As a manufacturer I dedicate all my efforts to innovate, improve my production processes and the sales strategy through distribution channels. A priori, commercial contact with customers is in the hands of the distributors, as well as the service or logistics of the products. The manufacturer therefore does not need powerful logistics or a large sales network. Rather, you will need to build a powerful network of sensors (technical staff) to capture market needs and keep innovating. The cluster of distributors must be very well segmented and oriented to high potentials so as not to have to expand the commercial network. It allows a geographic expansion if you work with multinational, regional or national distributors. This strategy is normally associated with manufacturers of products with medium or low technology but very competitive, easy to introduce in the market without the need for the distributor to have a high-tech technical department.

3) Mixed sales business strategy. The most frequent thing is that we find ourselves in the market with manufacturers that have in their product portfolio those of low or basic technology (they are usually called commodities), medium technology and high technology. It is the typical evolution of companies that have been in the market for many years and that have evolved with technology from passive components to increasingly active components, systems and complex hardware and software solutions. Therefore, the trading strategy is something more complex to define and the commercial strategy of mixed sales is usually used using direct customers and distribution at the best convenience. This seems very complicated a priori, but if the relationships established with the distributor are based on the criteria described above in point E) it works correctly. I remember once again that every relationship is sustained by trust between people.

 

Direct customers are used when it comes to large multinational OEM companies (original equipment manufacturers) or large accounts located almost always in the high potential cluster and always associated with high technology. Manufacturers very active in innovation of products, solutions and services need this proximity to large OEMs to share technology and innovations that will lead to new products, solutions and services.

 

The rest of the market will be channeled through the appropriate distributors and based on the classification set out in point 6). In other words, the mixed sales business strategy is so because it combines direct customers and distributors and uses a mix of distributors to adjust the offer of products, solutions and services to the markets selected by the manufacturer in its commercial strategy. Unfortunately, there are few global distributors that could solve the commercial strategy of a medium / large manufacturer because manufacturers have been making more complex product portfolios, and we would also find the relationships and pre-established conditions that we discussed in point C). The market, customers, manufacturers with their product portfolios and distributors have been growing and evolving with time and technology. The market is neither uniform nor perfect. We have to live with what we have or can find, and the mixed sales business strategy allows the flexibility to develop an expansive business strategy as required by many of the manufacturers today.

 

G) Distributors and geographic areas.

 

As a principle, we can say that the larger the surface area, the more distribution, that is, the large countries are the ones that have the longest tradition of marketing electrical components, solutions and services through distribution. This is the case in Canada, the United States, Mexico, Brazil, Argentina, Russia, India, China and Australia. I do not have much experience in the African continent except in North and South Africa, but everything indicates that in the big countries (by extension) it works the same (example Nigeria). It seems logical because one of the functions of distributors is to bring products to customers.

In the United States, distributors are eminently brand names and are easily integrated into the commercial structure of manufacturers. The same is true in India. In China there is an "anomaly" worth noting that they are distributors for one or two clients at most, being in my opinion more "agents with stock" than a true distributor. Because what is expected of the distributor is to exercise that capillarity among large, medium and small customers that allows it to offer a market share for the manufacturer. In Australia there is still the figure of the Importer - Distributor and although the companies have been established later, this figure of a "first level" distributor is maintained, which usually redistributes the products, solutions and services to other distributors that form the "second level". I have found myself in this "second level" multinational companies, the "first level" distributor being a powerful national company. This is because the “first-tier” distributor had more points of sale than even the multinational companies arriving later on the continent. In addition, the first-level distributor often supplied the manufacturer's training task, which due to geographical limitations, it was not able to carry out.

 

Then there is France, which is a born distribution country and not only on the subject of electrical components. France has the largest food distributors in Europe, for example. France is an atypical electrical component distribution market. As already mentioned, the market is dominated by two multinational companies, Sonepar and Rexel, and the remaining 30% of the distribution market is made up of a series of medium and small distributors.

 

In the rest of the European countries, Spain, Portugal and Italy appear as large distribution markets and they are not due to the geographical size of the countries, but because of their type of medium and small clients with little structure (the owner of the company is also boss, technician and buyer) and where the distributor offers the advantages of supplying the “whole package” of products, solutions and services.

 

Germany, Europe's largest market for electrical components, solutions and services, has a very powerful medium and large customer structure. Its tradition has always been to buy directly from manufacturers. They had structure, organization and purchasing power. Therefore, Germany is a market divided between direct sales and distribution sales. However, being such a powerful market, it has very powerful distribution companies that are occupying more and more market share, especially for medium or low technology products.

 

Russia is an eminently distribution sales market (except for large state projects that account for a significant part of the market). The geographical extension of the country does not allow many direct sales experiences and in many cases, it is not even advisable due to the issue of payments.

 

The rest of the European countries (I still include England here) and the Nordic countries are in a reasonable median between direct sales and sales by distribution. If I want to emphasize to The Netherlands that despite its small size, they have very powerful distributors that tip the balance in distribution sales.

 

Japan is an eminently sales country for distribution. The distributors are absolutely brand-name, still depriving the Japanese manufacturing companies. The "marriage" between manufacturers and distributors is total. Faithfulness is ahead of everything else. In recent years there has been a certain openness to especially German products due to philosophy and similarities in the concept of quality.

 

South Korea, Singapore, Indonesia, Malaysia and the Philippines have their sales focused on distribution. South Korea has a concept quite similar to Japan. Indonesia for its size and numerous islands prevail in sales by distribution. There are, how could it be otherwise, many Importers - distributors due to the lack of branches of the manufacturing companies. Singapore lives from exports to neighboring countries mainly for what it uses Importers - Distributors for the sale of its products. In Malaysia, the typology of medium and small clients facilitates sales by distribution as in the case of Spain and Italy.

 

In Central and South America, as in the cases of Brazil, Argentina and Mexico already mentioned, sales are made through distribution due to the type of medium and small clients established in those markets. They have a Latin orientation to the example of Spain, Portugal and Italy. In some countries we will find the figure of the Importer - distributor but the markets are relatively open to changes due to their extreme orientation to the price of the product.

 

Estrategia Comercial. Distribución. Parte 2

A)   ¿Qué nos puede ofrecer un distribuidor?

 

La distribución es una potente palanca de valor para aumentar la presencia de una compañía en la zona geográfica, mercados y clientes seleccionados y por lo tanto nos da la oportunidad de desarrollar, viabilizar y monetizar en el tiempo una estrategia comercial expansiva y adecuada para la compañía.

Una buena estrategia comercial busca distribuidores que puedan ser una prolongación de su red comercial. Solo así podrá variabilizar y controlar los gastos comerciales en una estrategia comercial expansiva. Para rentabilizar las operaciones comerciales deberemos “hacer más con menos” con lo que tendremos que buscar y seleccionar los distribuidores adecuados para lograr la estrategia comercial expansiva, bien sea porque queremos extendernos geográficamente, desarrollar nuevos mercados o bien obtener nuevos clientes.

 Veamos los parámetros que nos puede ofrecer un distribuidor: imagen en el mercado (seriedad), presupuesto concertado, ubicación adecuada de la central y de los puntos de venta (expansión geográfica y cercanía de las existencias a los clientes para mejorar el servicio), distribución de buenas marcas que puedan complementar a la nuestra (posibilidad de ofrecer sistemas y soluciones), buena red comercial tanto en número de personas como en calidad, es decir, penetración en el mercado por capilaridad (llega a más clientes que nosotros), equipo técnico adecuado para vender productos de mayor valor añadido y lanzamiento de novedades, digitalización de los procesos para ofrecer un mejor servicio a los clientes, fortaleza financiera como primer cortafuegos para clientes morosos, nivel de existencias acordado para optimizar nuestra logística y operaciones, campañas conjuntas de visitas a potenciales clientes, campañas conjuntas de marketing, ferias locales o en el punto de venta, información de mercados y clientes para determinar acciones conjuntas, cercanía a la asociación de distribuidores.

La selección de buenos distribuidores es esencial para que encajen perfectamente en nuestro modelo de negocio. Las relaciones con los distribuidores deben estar basadas en una clara posición de “win – win” es decir, “ambos ganamos”, diálogo, comunicación, transparencia, honestidad y partenariado. La relación entre los distribuidores y los proveedores debe estar basada en la confianza mutua entre las personas de una y otra empresa en todos los niveles, desde la dirección hasta los equipos comerciales y técnicos, pasando por las operaciones, logística y administración. Más que nunca se utilizará un “mapa de relaciones” (póster político de relaciones) para cuidar el buen funcionamiento de estas. Como dije antes, el distribuidor debe ser la prolongación de nuestra red comercial y su equipo comercial y técnico deberán estar formados como los nuestros para que exista el mismo nivel de diálogo. Solo así podremos construir un futuro duradero y beneficioso para ambas empresas. Todo ello llevado de una manera muy profesional debe quedar plasmado en contratos que deben reflejar las ventas, nivel de existencias (presupuesto concertado) el plan de formación y las acciones de marketing que se van a llevar a término en el periodo establecido. Asimismo, todo aquello que pueda afectar o modificar el presupuesto concertado debe quedar reflejado con detalle.

En base a todo ello montaremos la siguiente clasificación:

 

6.1) Nivel A: distribuidores marquistas preferenciales son aquellos con presupuesto concertado que superen un nivel de compras X. Potencial elevado. Entrarían en la categoría de distribuidores regulares. Generan estabilidad y ofrecen servicio. Mediante un mix adecuado de producto pueden generar crecimiento. Deben ser distribuidores del “todo” es decir, de todas las líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía. Máximo dos marcas del mismo producto en estantería. Se clasificarán con descuentos y bonos máximos por objetivos concretos acordados en el presupuesto.

6.2) Nivel B: distribuidores marquistas son aquellos con presupuesto concertado que superen un nivel de compras Y. Potencial alto. Entrarían en la categoría de distribuidores en crecimiento por lo que generan expectativas de mayor volumen de ventas y posibilidad mediante mix de producto de crecer en nuevas líneas de producto. Deben ser distribuidores de la mayoría de las líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía. Se clasificarán con descuentos y bonos adecuados por objetivos concretos acordados en el presupuesto.

6.3) Nivel C: distribuidores generalistas sin presupuesto concertado que superen un nivel de compras Z. Potencial medio. Deben ser distribuidores de al menos dos o tres líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía. Se clasificarán con descuentos suficientes.

6.4) Nivel D: distribuidores de tecnología alta o especialistas de una / varias líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía son aquellos con presupuesto concertado para la línea / líneas de producto seleccionadas con nivel de compras XY. Potencial elevado. Nos sirven para penetrar con productos tecnológicos en mercados existentes o en nuevos mercados. Máximo dos marcas de producto en estantería. Se clasificarán con descuentos y bonos máximos en las líneas de producto seleccionadas y por objetivos concretos acordados en el presupuesto.

6.5) Nivel E: distribuidores de tecnología media o especialistas de una / varias líneas de productos, soluciones y servicios ofrecidos por nuestra compañía son aquellos con presupuesto concertado para la línea / líneas de producto seleccionadas con nivel de compras YZ. Potencial alto. Entrarían en la categoría de distribuidores en crecimiento por lo que generan expectativas de mayor volumen de ventas. Se clasificarán con descuentos y bonos adecuados en las líneas de producto seleccionadas y por objetivos concretos acordados en el presupuesto.

 

No entramos a clasificar otros distribuidores generalistas ni distribuidores de baja tecnología. Las plataformas digitales, por su importancia y desarrollo en el futuro, merecen una atención y un capítulo aparte que tengo pendiente de pensar y escribir. Los Distribuidores – Importadores deberían formar parte de alguna de las clasificaciones anteriores 6.1) y 6.4).

 

Los distribuidores clasificados, especialmente los de Nivel A) y D) pueden tener (de hecho, tienen) a otros distribuidores y almacenistas clasificados en niveles inferiores o no clasificados entre sus clientes. Así podemos hablar de dos estructuras de redes de distribución. Veremos el tema más adelante cuando se hable de Australia.

Un almacén es una entidad que tiene existencias de material normalmente de tecnología baja o básica y que prácticamente no realiza tareas de promoción de los productos. Son normalmente los clientes los que compran al tener conocimiento de las existencias por medios relativamente sencillos.

 

B)   Estrategias comerciales y canales.

Definiremos la Estrategia Corporativa como aquella definida por el equipo directivo en el nivel más alto de la empresa, que nos lleve a hacer las cosas de una manera diferente y de una manera correcta para alcanzar la Visión y los Objetivos de la Empresa siguiendo la Misión establecida y respetando los Valores Compartidos. 

 

En efecto una buena Estrategia Corporativa debe diferenciarnos de nuestros competidores y establecer suficientes ventajas competitivas para que el éxito de la visión sea posible.

 

Definiremos la Estrategia Comercial como aquella definida por el equipo directivo responsable del área comercial que permita dotar a la empresa de la estructura y recursos necesarios en el ámbito comercial para atender a la Visión y los Objetivos de la empresa definidos en la Estrategia Corporativa, siguiendo la Misión establecida y respetando los Valores Compartidos.

 

Las ventajas competitivas las obtendremos respondiendo a las siguientes preguntas:

 

1) ¿En qué mercados o nichos de mercado vamos a competir? Selección de mercados y clientes por área geográfica, tipología, tecnología y canales de venta. Gestión por áreas y potenciales. Clúster de mercados y clientes.

2) ¿Qué propuesta de valor va a permitirme diferenciarme en los mercados / nichos seleccionados? Selección de productos, soluciones y servicios de acuerdo a los mercados seleccionados.

3) ¿Cuáles son los procesos o puntos clave que hacen mi propuesta diferente?

Selección de los procesos estratégicos, operativos y de soporte que hagan nuestra propuesta diferente, acorde a la visión y a los objetivos de la empresa.

4) ¿Que recursos humanos y de capital son necesarios para llevar a término la estrategia? En función de lo seleccionado en los puntos 1), 2) y 3) y la estrategia comercial seleccionada.

5) ¿Existen factores tecnológicos o de otra índole que faciliten / compliquen la estrategia? Análisis en función de la matriz de Ansoff.

 

Estos cinco puntos deberemos trabajarlos para iniciar el Desarrollo de un Proceso Estratégico (DPE). 

 

Recordemos que es mejor una estrategia mediocre implementada que una excelente estrategia sin implementar. 

 

Existen tres tipos de estrategias comerciales según mi punto de vista y experiencia:

1)    Estrategia comercial de venta a clientes directos

2)    Estrategia comercial de venta por canales de distribución

3)    Estrategia comercial de venta mixta

1)    Estrategia comercial de venta a clientes directos. Como fabricante dedico mis esfuerzos en innovar, mejorar mis procesos productivos y en la estrategia comercial de venta a clientes directos. Necesita de una poderosa logística y una amplia red comercial. El clúster de clientes debe estar muy bien segmentado y orientado a potenciales elevados. No permite una gran penetración por capilaridad. Difícil para la expansión geográfica por los elevados costes de logística y expansión de la red comercial. Esta estrategia va asociada normalmente a fabricantes de productos con un alto valor añadido y de muy alta tecnología. Productos muy exclusivos con poca competencia y asociados a un gran margen comercial.

2)    Estrategia comercial de venta por canales de distribución. Como fabricante dedico todos mis esfuerzos en innovar, mejorar mis procesos productivos y en la estrategia comercial de venta por canales de distribución. A priori, el contacto comercial con los clientes está en manos de los distribuidores, así como el servicio o la logística de los productos. El fabricante no necesita por lo tanto de una poderosa logística ni de una amplia red comercial. Por el contrario, necesitará crear una poderosa red de sensores (personal técnico) para captar las necesidades del mercado y seguir innovando. El clúster de distribuidores debe estar muy bien segmentado y orientado a potenciales altos para no tener que ampliar la red comercial. Permite una expansión geográfica si se trabaja con distribuidores multinacionales, regionales o nacionales. Esta estrategia va asociada normalmente a fabricantes de productos con tecnología media o baja pero muy competitivos, fáciles de introducir en el mercado sin necesidad de que el distribuidor disponga un departamento técnico de alta tecnología.

3)    Estrategia comercial de venta mixta. Lo más frecuente es que nos encontremos en el mercado con fabricantes que tengan en su portafolio de productos aquellos de tecnología baja o básica (suelen llamarse comodities), tecnología media y tecnología alta. Es la típica evolución de empresas que llevan muchos años en el mercado y que han evolucionado con la tecnología pasando de componentes pasivos a componentes cada vez más activos, sistemas y soluciones complejas de hardware y software. Por lo tanto, la estrategia comercial es algo más compleja de definir y suele utilizarse la estrategia comercial de venta mixta utilizando clientes directos y distribución a la mejor conveniencia. Esto parece a priori muy complicado, pero si las relaciones que se establecen con el distribuidor están basadas en los criterios antes descritos en el punto E) funciona correctamente. Recuerdo una vez más que toda relación queda sustentada por la confianza entre las personas.

 

Se utilizan clientes directos cuando se trata de grandes compañías multinacionales OEM (fabricantes de equipos origen) o grandes cuentas situados casi siempre en el clúster de potencial elevado y asociado siempre a alta tecnología. Los fabricantes muy activos en innovación de productos, soluciones y servicios necesitan esta proximidad a los grandes OEM para compartir tecnología e innovaciones que darán lugar a nuevos productos, soluciones y servicios.

 

El resto del mercado se canalizará por los distribuidores adecuados y en función de la clasificación expuesta en el punto 6). Es decir, la estrategia comercial de venta mixta lo es porque combina clientes directos y distribuidores y además utiliza un mix de distribuidores para ajustar la oferta de productos, soluciones y servicios a los mercados seleccionados por el fabricante en su estrategia comercial. Lamentablemente existen pocos distribuidores globales que pudieran resolver la estrategia comercial de un fabricante mediano / grande porque los fabricantes han ido haciendo portafolios de productos más complejos, y además nos encontraríamos con las relaciones y condiciones preestablecidas que comentamos en el punto C). El mercado, los clientes, los fabricantes con sus portafolios de productos y los distribuidores han ido creciendo y evolucionando con el tiempo y la tecnología. El mercado no es uniforme ni perfecto. Tenemos que convivir con lo que tenemos o podemos encontrar y la estrategia comercial de venta mixta permite la flexibilidad necesaria para desarrollar una estrategia comercial expansiva como requieren muchos de los fabricantes en la actualidad. 

 

C)   Distribuidores y áreas geográficas.

 

Como principio podemos decir que a mayor superficie más distribución es decir los países grandes son los que mayor tradición tienen en comercializar a través de la distribución los componentes eléctricos, soluciones y servicios. Así es en Canadá, EE. UU, Méjico, Brasil, Argentina, Rusia, India, China y Australia. No tengo mucha experiencia en el continente africano excepto en el norte y Sud África, pero todo indica que en los grandes países (por extensión) funciona igual (ejemplo Nigeria). Parece lógico porque una de las funciones de los distribuidores es acercar los productos a los clientes.

En EE. UU los distribuidores son eminentemente marquistas y se integran fácilmente en la estructura comercial de los fabricantes. Pasa lo mismo en la India. En China existe una “anomalía” digna de resaltar que son distribuidores para uno o dos clientes a lo sumo siendo a mi entender más “agentes con existencias” que un verdadero distribuidor. Porque lo que se espera del distribuidor es ejercer esa capilaridad entre clientes grandes, medianos y pequeños que permita ofrecer una cuota de mercado para el fabricante. En Australia todavía existe la figura del Importador – Distribuidor y aunque las empresas se hayan establecido posteriormente, se mantiene esa figura de distribuidor de “primer nivel” que suele redistribuir los productos soluciones y servicios a otros distribuidores que forman el “segundo nivel”. Me he encontrado en este “segundo nivel” empresas multinacionales siendo el distribuidor de “primer nivel” una potente empresa nacional. Ello se debe a que el distribuidor de “primer nivel” contaba con más puntos de venta que incluso las empresas multinacionales llegadas más tarde al continente. Además, el distribuidor de primer nivel suplía en muchas ocasiones la tarea de formación del fabricante que por limitaciones geográficas no alcanzaba a realizar.

 

Luego está Francia que en un país de distribución nato y no solo en el tema de los componentes eléctricos. Francia dispone de los mayores distribuidores de alimentación de Europa, por ejemplo. Francia es un mercado de distribución de componentes eléctricos atípico. Como ya se dijo, el mercado está dominado por dos empresas multinacionales, Sonepar y Rexel, y el 30% de mercado restante de la distribución, lo componen una serie de distribuidores entre medianos y pequeños.

 

En el resto de los países de Europa aparecen España, Portugal e Italia como grandes mercados de distribución y no lo son por el tamaño geográfico de los países, sino por su tipología de clientes medianos y pequeños con poca estructura (el dueño de la empresa es además jefe, técnico y comprador) y en donde el distribuidor ofrece las ventajas de suministrar el “paquete entero” de productos, soluciones y servicios.

 

Alemania, el mercado más grande de Europa de componentes eléctricos, soluciones y servicios, tiene una estructura de clientes medianos y grandes muy potente. Su tradición siempre fue comprar directamente a los fabricantes. Tenían estructura, organización y poder de compra. Por lo tanto, Alemania es un mercado dividido entre las ventas directas y las ventas por distribución. No obstante, al ser un mercado tan poderoso tiene empresas de distribución muy potentes que están ocupando cada vez más cuota de mercado especialmente para los productos de media o baja tecnología.

 

Rusia es un mercado eminentemente de ventas por distribución (salvo los grandes proyectos estatales que suponen una parte importante del mercado). La extensión geográfica del país no permite muchas experiencias de venta directa y en muchos casos no es ni aconsejable por el tema de cobros.

 

El resto de los países de Europa (incluyo todavía aquí a Inglaterra) y los países nórdicos están en una mediana razonable entre las ventas directas y las ventas por distribución. Si quiero destacar a Los Países Bajos que a pesar de su pequeña dimensión tienen distribuidores muy potentes que inclinan la balanza en las ventas por distribución.

 

Japón es un país eminentemente de ventas por distribución. Los distribuidores son absolutamente marquistas privando todavía las empresas fabricantes japonesas. El “matrimonio” entre fabricantes y distribuidores es total. La fidelidad está por delante de todo lo demás. En los últimos años se nota una cierta apertura a productos especialmente alemanes por filosofía y similitudes en el concepto de calidad.

 

Corea del Sur, Singapur, Indonesia, Malasia y Filipinas tienen sus ventas enfocadas por distribución. Corea del Sur tiene un concepto bastante similar a Japón. Indonesia por su extensión y numerosas islas priman las ventas por distribución. Se encuentran, como no podía ser de otra manera, muchos Importadores – distribuidores ante la carencia de sucursales propias de las empresas fabricantes. Singapur vive de las exportaciones a los países de su entorno principalmente por lo que utiliza los Importadores – Distribuidores para la venta de sus productos. En Malasia la tipología de clientes medianos y pequeños facilita las ventas por distribución como en el caso de España e Italia.

 

En Centro América y Sud América igual que en los casos de Brasil, Argentina y Méjico ya comentados, las ventas se realizan por distribución debido a la tipología de clientes medianos y pequeños establecidos en dichos mercados. Tienen una orientación latina al ejemplo de España, Portugal e Italia. En algunos países nos encontraremos con la figura del Importador – distribuidor pero los mercados son relativamente abiertos a cambios debido a su extrema orientación al precio del producto. 

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

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Commercial Strategy. Distribution Part 1

 

Commercial strategy. The distribution of electrical components in the market.

 

A) Products

 

The electrical components form a wide range of products from a simple connection element or a cable tray to a sophisticated high-power transformer, through relays, contactors, circuit breakers, inverters, power supplies, surge protectors, batteries, measuring devices, assembly tools, programmable controllers, central processing units (CPUs), etc. and all those accessories necessary for its installation or assembly, programming, use and maintenance.

Today this universe becomes more complex because the market requires systems or solutions that combine more than one electrical component and therefore we are talking about power systems, protection systems, connection systems, supervision and control systems, control systems. automation, etc. In addition, electrical components constantly evolve from passive to active, that is, the electronic component is introduced, going from simple to complex when, in addition to the hardware, we need software so that the complex component fulfills its functions. Thus, the boundary between a complex component and a system or solution becomes increasingly thin and difficult to identify.

 

B) The markets

 

The accessible markets for a manufacturer of electrical components or electrical equipment are very varied and allow several classifications.

 

1) Geographical classification. We can talk about continents, regions, countries, autonomous communities, provinces, cities, districts, etc.

2) Classification by type of market. We can talk about the industrial market, the process market, the energy market, the construction market, the infrastructure market, the communications market, the transport market, the aerospace market, the mining market, etc.

3) Classification by sales channels. Market of large accounts, market of direct clients, market of distribution, market of clients behind distribution, market of prescribers, market of associations.

4) Classification by technology levels. The criteria that we can apply are: high, medium, low or basic. A high-tech market (from the point of view of an electrical equipment manufacturer) is when the product specialist is essential in the sales process. When the presence of the product specialist is recommended, we will speak of medium-grade technology and when it can be dispensed with, we will speak of low-grade or basic technology.

 

C) Customers

 

Clients can be multiple and varied and are also subject to various classifications.

 

1) Geographical classification. We can speak of intercontinental multinational clients (global presence), regional multinational clients (regional presence), national clients, clients spanning an autonomous community, provincial clients and local clients.

2) Customers by type of market. We can talk about customers in the industrial market, customers in the process market, customers in the energy market, customers in the construction market, customers in the infrastructure market, customers in the communications market, customers in the transportation market, customers in the aerospace market, mining market customers, etc.

3) Clients by type of activity. Clients that are engineering, designers and specifiers, clients that are turnkey project engineering (EPC), clients that are manufacturers of machinery and industrial equipment (OEM), clients that are operators of industrial facilities and equipment, clients that are installers of industrial facilities and equipment, clients who are maintainers of industrial facilities and equipment, clients who market our products (distributors, warehouses, internet platforms, purchasing centers, importers, etc.)

4) Customers by technology level. We will use the same criteria as for the markets, that is: high, medium, low or basic. A high-tech customer (from the point of view of an electrical equipment manufacturer) is when the product specialist is essential in the sales process. When the presence of the product specialist is recommended, we will speak of a client with medium-grade technology and when it can be dispensed with, we will speak of a client with low-grade or basic technology.

 

All of the above indicates that the commercial strategy can be highly complex as the company increases its size and wants to advance with new products, in new markets and with other clients to which it was initially selected. What happens is that in most cases we find ourselves with mature markets and clients, with relationships and pre-established conditions for many years. These relationships and conditions are difficult to change and many times it is not in our hands to do so. For example, in the United States a very high percentage (about 80%) of the electrical components market is sold through electrical equipment distributors. That fact will be very difficult to change for a company that wants to enter that market again. Another very clear example is in France where the two large international distributors, Sonepar and Rexel, account for about 70% of the French market. For this reason, in the United States and France, as in many other countries, a good and consistent distribution strategy must be carefully prepared by the commercial management. Not having it means finding many difficulties to get on the right foot in these markets. But the market for electrical components offers many varieties and possibilities as we have been able to describe at the beginning and for that reason I wanted to describe the various classifications in detail. Therefore, the commercial strategy will consist more in a good selection of products - markets - clients - channels than in trying to row against the current in those cases where the “de facto” relationships and conditions are mature or not subject to possible changes.

 

D) The distribution of electrical components in the market.

 

Distributors of electrical material would become part of the customers who sell our products. There are many types of electrical equipment distributors (I will call them DEM from now on). I will try to give my ranking based on the experience accumulated over many years. Surely there are many others that must be perfectly valid.

 

1) Geographical classification. I use the one used for clients, that is: we can speak of intercontinental multinational distributors (global presence), regional multinational distributors (regional presence), national distributors, distributors that cover an autonomous community, provincial distributors and local distributors.

2) Classification by type of market. There are two major classifications:

 

2.1) Preferably industrial distributors

 

2.2) Preferably in the construction market distributors.

 

First of all, I classify them as “preferably” because it is very difficult to find purity in this regard. It is relatively easy to recognize them by the type of brands they distribute. Preferably industrial distributors have Siemens, ABB, Schneider, Rockwell, Phoenix Contact, Dehn, Lenze, Weidmüller, Omron, Harting, etc. as important brands on their shelves. to give a few examples. The distributors that operate preferably in the construction market are more inclined towards brands such as Siemens, ABB, Schneider, Legrand, Obo Bettermann, Hager, PUK, Finder, Wago, Gewiss, Wieland, etc. and also just to give a few examples. The same thing we've said about distributors in terms of purity applies to manufacturers. Many have programs to supply both markets, especially large multinationals such as Siemens, ABB, Schneider, which can be perfectly in both markets and we have wanted to represent this in the examples. I have left out the cable manufacturing companies that can also be in both markets. Some like Lapp Cable have, perhaps, a more industrial orientation.

 

2.1) Preferably industrial distributors may have specialized departments for the following markets. Obviously not all have all the departments. It will depend a lot on the markets to which they are oriented

 

2.1.1) Department for the process market

2.1.2) Department for the transport market

2.1.3) Department for the communications market

2.1.4) Department for the aerospace market

2.1.5) Department for the mining market

2.1.6) Department for the energy market (**)

 

2.2) Distributors preferably in the construction market may have specialized departments for the following markets:

 

2.2.1) Department for the construction market itself

2.2.2) Department for the infrastructure market (*)

2.2.3) Department for the energy market (**)

2.2.4) Department for the access and security market

2.2.5) Department for the HVAC market (Heating, ventilation and air conditioning) (***)

 

(*) The infrastructure market gives rise to multiple classifications such as highways, roads, tunnels, gas stations, tolls and everything that affects the road network or hospitals, stations, ports, airports, etc.

(**) Energy plays a fundamental role both for the industrial market and for the construction and infrastructure market, which is why its presence occurs in both types of distributors. Here in construction and infrastructures we would have photovoltaic, wind, solar thermal energy, etc.

 

(***) In some countries, for various reasons, this HVAC market gives rise to a third classification by type of market

 

When a distributor is located in an area highly dominated by a market, it can lead to a specialized distributor in that market. For example, when it is located near a petrochemical industrial area it gives rise to a specialized distributor in the process market or when it is located near a mine. The normal thing is that national or local distributors have points of sale close to large transport industries (railways), communications (telephony, audiovisual media, press, etc.), giving rise to the specialization of these points of sale.

 

3) Classification by technology levels. We will use the same criteria as for markets and clients: high, medium, low or basic. A distributor has high tech when they have a technical department that is capable and necessary to serve a high-tech customer. A distributor has medium technology when it has a technical department capable of serving a medium technology customer and a distributor has low or basic technology when it does not have a technical department, its sales representatives being able to serve only low or basic technology customers.

3.1) Among the distributors with high technology we find those closest to offering systems and solutions instead of components. They are distributors that offer added value to customers with highly technical personnel who are highly specialized in automation systems, management and control systems for complex facilities and equipment, systems where the Internet of Things is used, sophisticated central processing units, software, complex control and monitoring systems, etc. They act as true system integrators with whom they sometimes compete.

3.2) In the middle we find the medium technology distributors who are not capable of addressing systems and solutions but who are very prepared to advise arguing with points of difference on complex components such as switches and routers for ethernet, components for the internet of things, digital input and output modules, special and complex power supplies, surge protectors, etc.

3.3) In the category of low-technology or basic distributors, we find a wide variety of companies that try to sell more passive-type components (terminals, ducts, connectors, loose boxes and even empty electrical cabinets, products for marking and marking, clamps, etc.) and some basic active components such as relays, simple power supplies, etc.)

 

4) Classification by specialization. We can distinguish between:

4.1) General distributors. It is said of someone who has several brands of the same product on the shelf. They are usually low or basic technology distributors dedicated to generally passive low technology products.

4.2) Brand distributors. It is said of those who have one or two brands of a product on the shelf. They tend to defend a first brand and have a second to cover 60 or 70% of the market. They normally choose the market leading brand as the first brand. This does not mean that they do not sell other brands from time to time. They do so with operations called "inputs by outputs" that is, without stocks of the products requested. They tend to warn customers about a longer lead time than for in-stock products.

4.3) Specialized distributors. They occur in products such as tools for the electricity market. In some countries there are distributors that combine tools for the electrical market and mechanical tools, giving rise to specialized stores called hardware stores for tools.

4.4) Electronic distributors. They are those that sell products and components (both passive and active) for printed circuit boards. The development of automation is increasing so that printed circuit boards are increasingly complex incorporating (thanks to miniaturization) many electrical and electronic components. We speak for example of relays, connectors, connection terminals, fuse holders, etc. The boundary between electrical and electronic distributors is beginning to blur despite the fact that there are still notable differences in the way they do business.

4.5) Distributors or digital platforms. They are those that use a very powerful digital and logistics platform to distribute electrical and electronic components collected in a digital catalog of significant proportions in terms of number of references.

4.6) Importer - distributor. This type of distributors exists in countries where the manufacturer does not have its own or complete activities. They usually take the form of an “official representative” of the brand. They are usually multi-brand, that is, they operate with more than one brand to obtain the appropriate size and profitability.

In addition to the classifications seen above, I have come across the following classification in my professional life:

 

5) Classification based on commercial activity. We can distinguish between:

5.1) Distributors with an external commercial network. They are those that have a suitable external commercial network in terms of size, training and dedication. They actively promote the sale of products by making personal visits to customers. This external commercial network is supported by an internal commercial service. They are better equipped to capture customer needs. Endless opportunities can be discovered at each visit. Through proper training they can have high-tech equipment to achieve the classification of high-tech distributors.

5.2) Distributors without an external commercial network. Sales are made through a powerful internal commercial service through phone calls or video conferences. This type of distributors is found a lot in Brazil. I have personally visited some with more than 200 people in the internal commercial service (tele - operators or tele - sellers). In my opinion they lose opportunities that only appear by visiting the facilities, especially the manufacturing, of the clients. However, and as we have seen during this pandemic, audiovisual media are developing rapidly to have a better dialogue even without a personal visit. We have to see the evolution in the coming months.

Estrategia Comercial. Distribución. Parte 1

 Estrategia comercial. La distribución en el mercado de componentes eléctricos.

 

A)  Los productos

 

Los componentes eléctricos forman una amplia gama de productos desde un simple elemento de conexión o una canaleta hasta un sofisticado transformador de alta potencia, pasando por relés, contactores, magnetotérmicos, inversores, fuentes de alimentación, protectores de sobretensión, baterías, aparatos de medida, herramientas de montaje, autómatas programables, unidades centrales de procesamiento (CPU), etc. y todos aquellos accesorios necesarios para su instalación o montaje, programación, uso y mantenimiento.

Este universo se vuelve hoy en día más complejo porque el mercado requiere de sistemas o soluciones que combinan más de un componente eléctrico y por lo tanto hablamos de sistemas de alimentación, sistemas de protección, sistemas de conexionado, sistemas de supervisión y control, sistemas de automatización, etc. Además, los componentes eléctricos evolucionan constantemente de pasivos a activos, es decir, se introduce la componente electrónica pasando además de simples a complejos cuando además del hardware necesitamos del software para que el componente complejo cumpla con sus funciones. Así la frontera entre un componente complejo y un sistema o solución se hace cada vez más delgada y difícil de identificar.

 

B)   Los mercados

 

Los mercados abordables para un fabricante de componentes eléctricos o material eléctrico son muy variados y permiten varias clasificaciones.

1)    Clasificación geográfica. Podemos hablar de continentes, regiones, países, comunidades autónomas, provincias, ciudades, distritos, etc.

2)    Clasificación por tipología de mercado. Podemos hablar del mercado industrial, mercado de los procesos, mercado de la energía, mercado de la construcción, mercado de las infraestructuras, mercado de las comunicaciones, mercado del transporte, mercado aeroespacial, mercado de la minería, etc.

3)    Clasificación por canales de venta. Mercado de las grandes cuentas, mercado clientes directos, mercado de la distribución, mercado de los clientes detrás de la distribución, mercado de los prescriptores, mercado de las asociaciones.

4)    Clasificación por niveles de tecnología. Los criterios que podemos aplicar son: alta, media, baja o básica. Un mercado de tecnología alta (desde el punto de vista de un fabricante de material eléctrico) es cuando el especialista de producto es imprescindible en el proceso de la venta. Cuando la presencia del especialista de producto es recomendable hablaremos de tecnología de grado medio y cuando pueda prescindirse hablaremos de tecnología de grado bajo o básica.

 

C)   Los clientes

 

Los clientes pueden ser múltiples y muy variados estando sujetos también a diversas clasificaciones.

1)  Clasificación geográfica. Podemos hablar de clientes multinacionales intercontinentales (presencia global), clientes multinacionales regionales (presencia regional), clientes nacionales, clientes que abarcan una comunidad autónoma, clientes provinciales y clientes locales.

2)  Clientes por tipología de mercado. Podemos hablar de clientes del mercado industrial, clientes del mercado de procesos, clientes del mercado de la energía, clientes del mercado de la construcción, clientes del mercado de las infraestructuras, clientes del mercado de las comunicaciones, clientes del mercado del transporte, clientes del mercado aeroespacial, clientes del mercado de la minería, etc.

3)  Clientes por tipo de actividad. Clientes que son ingenierías, diseñadores y prescriptores, clientes que son ingenierías de proyectos llaves en mano (EPC), clientes que son fabricantes de maquinaria y equipos industriales (OEM), clientes que son explotadores de instalaciones y equipos industriales, clientes que son instaladores de instalaciones y equipos industriales, clientes que son mantenedores de instalaciones y equipos industriales, clientes que comercializan con nuestros productos (distribuidores, almacenes, plataformas de Internet, centrales de compra, importadores, etc.)

4)  Clientes por niveles de tecnología. Utilizaremos los mismos criterios que para los mercados, es decir: alta, media, baja o básica. Un cliente de tecnología alta (desde el punto de vista de un fabricante de material eléctrico) es cuando el especialista de producto es imprescindible en el proceso de la venta. Cuando la presencia del especialista de producto es recomendable hablaremos de cliente con tecnología de grado medio y cuando pueda prescindirse hablaremos de cliente con tecnología de grado bajo o básica.

 

Todo lo expuesto nos indica que la estrategia comercial puede ser altamente compleja a medida que la empresa aumenta su tamaño y quiere avanzar con nuevos productos, en nuevos mercados y con otros clientes a los inicialmente seleccionados. Lo que ocurre es que en la mayoría de los casos nos encontramos con mercados y clientes maduros, con relaciones y condiciones preestablecidas desde hace muchos años. Esas relaciones y condiciones son difíciles de cambiar y muchas veces no está en nuestras manos el hacerlo. Por ejemplo, en los Estados Unidos un porcentaje muy alto (cerca del 80%) del mercado de componentes eléctricos se vende a través de distribuidores de material eléctrico. Ese hecho será muy difícil de cambiar para una empresa que quiera entrar de nuevo en ese mercado. Otro ejemplo muy claro lo tenemos en Francia donde los dos grandes distribuidores internacionales, Sonepar y Rexel, copan cerca del 70% del mercado francés. Por eso, en Estados Unidos y en Francia, al igual que en muchos otros países, se debe preparar con mucha atención por parte de la dirección comercial una buena y consistente estrategia de distribución. No tenerla supone encontrar muchas dificultades para entrar con buen pie en dichos mercados. Pero el mercado de los componentes eléctricos ofrece muchas variedades y posibilidades como hemos podido describir al principio y por ese motivo he querido relatar con detalle las diversas clasificaciones. Por lo tanto, la estrategia comercial consistirá más en una buena selección de productos – mercados – clientes – canales que en tratar de remar contra corriente en aquellos casos donde las relaciones y condiciones “de facto” sean maduras o no sujetas a posibles cambios.

 

D)   La distribución en el mercado de los componentes eléctricos.

 

Los distribuidores de material eléctrico entrarían a formar parte de los clientes que comercializan con nuestros productos. Existen muchos tipos de distribuidores de material eléctrico (voy a llamarles DME a partir de ahora). Voy a tratar de dar mi clasificación en función de la experiencia acumulada durante muchos años. Seguramente existen muchas otras que deben ser perfectamente válidas.

 

1)    Clasificación geográfica. Me sirve la utilizada para clientes, es decir: podemos hablar de distribuidores multinacionales intercontinentales (presencia global), distribuidores multinacionales regionales (presencia regional), distribuidores nacionales, distribuidores que abarcan una comunidad autónoma, distribuidores provinciales y distribuidores locales.

2)    Clasificación por tipología de mercado. Hay dos grandes clasificaciones:

 

2.1) Distribuidores preferentemente industriales 

 

2.2) Distribuidores preferentemente del mercado de la construcción.

 

En primer lugar, los clasifico como preferentemente porque es muy difícil encontrar la pureza en este sentido. Es fácil relativamente reconocerlos por el tipo de marcas que distribuyen. Los distribuidores preferentemente industriales tienen como marcas importantes en sus estanterías a Siemens, ABB, Schneider, Rockwell, Phoenix Contact, Dehn, Lenze, Weidmüller, Omron, Harting, etc. por poner unos ejemplos. Los distribuidores que operan preferentemente en el mercado de la construcción se inclinan más por marcas como Siemens, ABB, Schneider, Legrand, Obo Bettermann, Hager, PUK, Finder, Wago, Gewiss, Wieland, etc. y también solo para dar unos ejemplos. Lo mismo que hemos dicho sobre los distribuidores en términos de pureza sirve para los fabricantes. Muchos tienen programas para abastecer ambos mercados, sobre todo las grandes multinacionales como Siemens, ABB, Schneider, que pueden estar perfectamente en ambos mercados y así lo hemos querido representar en los ejemplos. He dejado al margen las empresas fabricantes de cables que también pueden estar en ambos mercados. Algunas como Lapp Cable tienen, quizás, una orientación más industrial.

 

2.1) Los distribuidores preferentemente industriales pueden tener departamentos especializados para los siguientes mercados. Evidentemente no todos tienen todos los departamentos. Dependerá mucho de los mercados a los que estén orientados

 

            2.1.1) Departamento para el mercado de procesos

            2.1.2) Departamento para el mercado de transporte

            2.1.3) Departamento para el mercado de comunicaciones

            2.1.4) Departamento para el mercado aeroespacial

            2.1.5) Departamento para el mercado de la minería

            2.1.6) Departamento para el mercado de la energía (**)

 

2.2) Los distribuidores preferentemente del mercado de la construcción pueden tener departamentos especializados para los siguientes mercados:

            2.2.1) Departamento para el mercado de la construcción propiamente dicha

            2.2.2) Departamento para el mercado de las infraestructuras (*)

            2.2.3) Departamento para el mercado de la energía (**)

            2.2.4) Departamento para el mercado de accesos y seguridad

            2.2.5) Departamento para el mercado de HVAC (Calefacción, ventilación y aire                        acondicionado) (***)

 

(*) El mercado de las infraestructuras da lugar a múltiples clasificaciones como pueden ser autopistas, carreteras, túneles, gasolineras, peajes y todo aquello que afecta a la red viaria o bien hospitales, estaciones, puertos, aeropuertos, etc.

 

(**) la energía juega un papel fundamental tanto para el mercado industrial como para el mercado de la construcción e infraestructuras por lo que su presencia se da en ambos tipos de distribuidores. Aquí en construcción e infraestructuras tendríamos la energía fotovoltaica, eólica, solar térmica, etc.

 

(***) En algunos países por diversos motivos este mercado de HVAC da lugar a una tercera clasificación por tipología de mercado

 

Cuando un distribuidor se ubica en una zona muy dominada por un mercado puede dar lugar a un distribuidor especializado en ese mercado. Por ejemplo, cuando se ubica cerca de un polígono petroquímico da lugar a un distribuidor especializado en el mercado de procesos o bien cuando se ubican cerca de una mina. Lo normal es que distribuidores de tipo nacional o local tengan puntos de venta cercanos a grandes industrias del transporte (ferrocarril), comunicaciones (telefonía, medios audiovisuales, prensa, etc.) dando lugar a la especialización de esos puntos de venta.

 

3)    Clasificación por niveles de tecnología. Utilizaremos los mismos criterios que para mercados y clientes: alta, media, baja o básica. Un distribuidor tiene tecnología alta cuando tiene un departamento técnico que es capaz y necesario para atender a un cliente de tecnología alta. Un distribuidor tiene tecnología media cuando tiene un departamento técnico capaz de atender a un cliente de tecnología media y un distribuidor tiene tecnología baja o básica cuando no dispone de departamento técnico siendo sus comerciales capaces de atender solo a clientes de tecnología baja o básica.

3.1) Dentro de los distribuidores con tecnología alta encontramos a aquellos más cercanos a ofrecer sistemas y soluciones en vez de componentes. Son distribuidores que ofrecen valor añadido a los clientes con personal muy técnico y muy especializados en sistemas de automatización, sistemas de gestión y control de instalaciones y equipamientos complejos, sistemas donde se emplea el Internet de las cosas, unidades centrales de procesamiento sofisticadas, software, sistemas de control y monitorización complejos, etc. Actúan como verdaderos integradores de sistemas con los que llegan a competir en algunas ocasiones.

3.2) En medio nos encontramos con los distribuidores de tecnología media que no son capaces de abordar sistemas y soluciones pero que están muy preparados para asesorar argumentando con puntos de diferencia sobre componentes complejos como pueden ser switches y routers para ethernet, componentes para el Internet de las cosas, módulos de entradas y salidas digitales, fuentes de alimentación especiales y complejas, protectores de sobretensión, etc.

3.3) En la categoría de distribuidores de baja tecnología o básica nos encontramos con una extensa variedad de empresas que tratan de vender más componentes de tipo pasivo (bornes, canaletas, conectores, cajas sueltas e incluso armarios eléctricos vacíos, productos para señalizar y marcar, bridas de sujeción, etc.) y algunos componentes activos básicos como relés, fuentes de alimentación sencillas, etc.)

 

4)    Clasificación por especialización. Podemos distinguir entre:

4.1) Distribuidores generalistas. Se dice de aquel que tiene varias marcas de un mismo producto en estantería. Suelen ser distribuidores de tecnología baja o básica dedicados a productos generalmente pasivos de baja tecnología.

4.2) Distribuidores marquistas. Se dice de aquellos que tienen una o dos marcas de un producto en estantería. Suelen defender una primera marca y tienen una segunda para cubrir el 60 o 70% del mercado. Eligen normalmente la marca líder del mercado como primera marca. Ello no quiere decir que no vendan de vez en cuando otras marcas. Lo realizan con operaciones denominadas “entradas por salidas” es decir, sin existencias de los productos solicitados. Suelen advertir a los clientes sobre un plazo de entrega más dilatado que para los productos con existencias.

4.3) Distribuidores especializados. Se dan en productos como por ejemplo las herramientas para el mercado eléctrico. En algunos países existen distribuidores que combinan herramientas para el mercado eléctrico y herramientas mecánicas dando origen a tiendas especializadas denominadas ferreterías.

4.4) Distribuidores electrónicos. Son aquellos que comercializan con productos y componentes para placas de circuito impreso tanto pasivos como activos. El desarrollo de la automatización es cada vez mayor por lo que las placas de circuito impreso son cada vez más complejas incorporando (gracias a la miniaturización) muchos componentes eléctricos y electrónicos. Hablamos por ejemplo de relés, conectores, bornes de conexión, portafusibles, etc. La frontera entre los distribuidores eléctricos y electrónicos empieza a ser difusa a pesar de que en su manera de hacer los negocios existan todavía diferencias notables.

4.5) Distribuidores o plataformas digitales. Son aquellos que utilizan una plataforma digital y logística muy potente para distribuir componentes eléctricos y electrónicos recogidos en un catálogo digital de proporciones importantes en cuanto a número de referencias se refiere.

4.6) Importador – distribuidor. Este tipo de distribuidores existe en los países donde el fabricante no dispone de actividades propias o completas. Suelen tomar la forma de “representante oficial” de la marca. Suelen ser multimarca es decir que operan con más de una marca para obtener el tamaño y la rentabilidad adecuada.

Además de las clasificaciones vistas anteriormente me he encontrado en mi vida profesional con la siguiente clasificación:

 

5)    Clasificación en función de la actividad comercial. Podemos distinguir entre:

5.1) Distribuidores con red comercial externa. Son aquellos que disponen de una red comercial exterior adecuada en cuanto a tamaño, formación y dedicación. Promueven activamente la venta de los productos haciendo visitas personales a los clientes. Esta red comercial exterior viene soportada por un servicio comercial interno. Están mejor preparados para captar las necesidades de los clientes. En cada visita se pueden descubrir un sinfín de oportunidades. Mediante una formación adecuada pueden tener equipos de alto nivel tecnológico para alcanzar la clasificación de distribuidores de alta tecnología.

5.2) Distribuidores sin red comercial externa. Las ventas se realizan a través de un potente servicio comercial interno mediante llamadas telefónicas o video – conferencias. Este tipo de distribuidores se encuentra mucho en Brasil. He visitado personalmente algunos con más de 200 personas en el servicio comercial interno (tele - operadores o tele - vendedores). En mi opinión pierden oportunidades que sólo aparecen visitando las instalaciones, especialmente la fabricación, de los clientes. No obstante, y como hemos visto durante esta pandemia, los medios audiovisuales se están desarrollando rápidamente para tener una mejor interlocución incluso sin visita personal. Tenemos que ver la evolución en los próximos meses.

 José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

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