Strategy process. Competitive Strategy

Strategy process

Competitive Strategy

What competitive value proposition will allow me to differentiate myself in the selected markets / niches?

Answer the question: what will I do better than my competitors so that customers select me and not them?

It is about defining a Differential Strategy or according to M. Porter a Competitive Strategy. Any difference with the competition can lead to a competitive advantage. Indeed, today you should not compete in the same markets, with the same products and services and under the same conditions that competitors offer. Therefore, we will do our best to separate ourselves from perfect competition, looking for all possible points of difference with competitors within our organization, with our people, our products, solutions and services.

To survive in a global and very competitive market, we have to be different and do business in a different way than competitors do.

But the differentiating elements (points of difference) must be significant and it is the customers themselves who determine whether there is enough difference to pay a plus for it. A very common mistake is to generate products, solutions and services without consulting customers in the process, and then define the differentiating elements from an internal point of view. This occurs especially in very product-oriented companies whose design engineers barely have contact with customers. Subsequently, it tends to magnify the differentiating elements that go unnoticed by the client who is the one who ultimately validates them.

According to M. Porter, if we have a narrow view of the market, we will look for a Differential Strategy, segmenting very well the market in which we want to operate and selecting those niches where our products or services are most appreciated and where the organization moves with greater fluidity. That is why we have placed so much emphasis on making good market segmentation. It is very important that our commercials and ultimately the entire company, have a very thorough knowledge of what market we move into. With that knowledge it will be much easier to identify the points of difference that we can offer because knowing the market implies knowing the clients that operate in it and also knowing their applications. That knowhow is what will allow us to add value to our proposal both in products / solutions or services.

However, if we have a broad view of the market, we will look for a Differential Strategy that may be due to differentiation (exclusivity) or cost leadership (adjusted costs). Both strategies allow companies to develop at all levels and in different markets, no matter how competitive they may be.

The Strategy for differentiation (exclusivity) aims to generate, or that at least the customers appreciate it, unique or exclusive products being willing to pay more for them (Rolls Royce, Ferrari, Porsche, Jaguar, etc.). The exclusivity that is sought generates differentiation and why not, a certain degree of selection of the client we are addressing.

The Strategy for leadership in costs (adjusted costs) aims to reduce costs in a remarkable way by adjusting the sales prices (Lidl, Aldi, etc.). A cost leadership strategy with an attractive design, constant innovation and excellence in operations / logistics have generated a world leader in the fashion industry such as Inditex - Zara.

Therefore, the Market Segmentation Strategy intends to operate in the market or niche that best suits the characteristics of the products, solutions and services that the company has. In addition, in the knowledge that the company itself has of the selected market or niche.

The better defined we have this part of the strategic process, the better results we will obtain at the end of the process.

COMPETITIVE STRATEGY

¿Qué propuesta de valor competitiva va a permitirme diferenciarme en los mercados / nichos seleccionados?

Responde a la pregunta: ¿qué voy a hacer mejor que mis competidores para que los clientes me seleccionen a mí y no a ellos?

Se trata de definir una Estrategia Diferencial o según M. Porter una Estrategia Competitiva. Cualquier diferencia con la competencia puede dar lugar a una ventaja competitiva. Efectivamente hoy no se debería competir en los mismos mercados, con los mismos productos y servicios y en las mismas condiciones que ofrecen los competidores. Por lo tanto, haremos todo lo posible para separarnos de una competencia perfecta, buscando todos los puntos de diferencia posibles con los competidores dentro de nuestra organización, con nuestras personas, nuestros productos, soluciones y servicios. 

Para sobrevivir en un mercado global y muy competitivo tenemos que ser diferentes y hacer los negocios de una manera diferente a como lo hacen los competidores.

Pero los elementos diferenciadores (puntos de diferencia) deben ser significativos y son los propios clientes los únicos que determinan si existe suficiente diferencia como para pagar un plus por ella. Un error muy común es generar los productos, soluciones y servicios sin consultar a los clientes en el proceso, y luego definir los elementos diferenciadores desde un punto de vista interno. Esto ocurre sobre todo en empresas muy orientadas al producto cuyos ingenieros de diseño apenas tienen contacto con los clientes. Posteriormente, se tiende a magnificar los elementos diferenciadores que pasan desapercibidos para el cliente que es quien en definitiva los valida.

Según M. Porter si tenemos una visión estrecha del mercado buscaremos una Estrategia Diferencial segmentando muy bien el mercado en el que queremos operar y seleccionando aquellos nichos donde nuestros productos o servicios sean más apreciados y en donde la organización se mueva con mayor fluidez. Por eso hemos hecho tanto hincapié en realizar una buena segmentación del mercado. Es muy importante que nuestros comerciales y en definitiva toda la empresa, tenga un conocimiento muy exhaustivo de en qué mercado nos movemos. Con ese conocimiento será mucho más fácil identificar los puntos de diferencia que podemos ofrecer porque conocer el mercado implica conocer a los clientes que operan en él y además conocer sus aplicaciones. Ese know-how es el que nos permitirá añadir valor a nuestra propuesta tanto en productos / soluciones o servicios.

Sin embargo, si tenemos una visión amplia del mercado buscaremos una Estrategia Diferencial que puede ser por diferenciación (exclusividad) o por liderazgo en costes (costes ajustados). Ambas estrategias permiten desarrollar empresas de todos los niveles y en los diferentes mercados por muy competitivos que sean.

La Estrategia por diferenciación (exclusividad) pretende generar, o que por lo menos los clientes así lo aprecien, productos únicos o exclusivos estando dispuestos los clientes a pagar más por ellos (Rolls Royce, Ferrari, Porsche, Jaguar, etc.). La exclusividad que se busca genera diferenciación y por qué no, un cierto grado de selección del cliente al que nos dirigimos.

La Estrategia por liderazgo en costes (costes ajustados) pretende mediante unos costes inferiores a los de la competencia y con una calidad aceptable, incrementar de una manera notable su cuota de mercado ajustando los precios de venta (Lidl, Aldi, etc.). Una estrategia de liderazgo en costes con un diseño atractivo, innovación constante y una excelencia en las operaciones / logística han generado un líder mundial en la industria de la moda como es la empresa Inditex - Zara.

Por lo tanto, la Estrategia por segmentación de mercado pretende operar en el mercado o nicho que se ajusta más a las características de los productos, soluciones y servicios que la empresa dispone. Además, en los conocimientos que la propia empresa tiene del mercado o nicho seleccionado.

Mientras mejor definida tengamos esta parte del proceso estratégico mejores resultados obtendremos al final del proceso.

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

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Strategy process. Market segmentation / clustering

Strategy process

Market segmentation / clustering

Market segmentation.

In which markets or niche markets are we going to compete?

The company must decide in which markets or niche markets it will compete in order to establish a coherent strategy. It is clear that first is knowing how to answer the Vision - Mission: Where do I want to go? What do I know how to do?

The company will proceed to a market segmentation to be shelled and defining its position. There are a number of tools that will help us define our positioning especially when the company already exists and has a history. We will develop these analysis tools as best we can in our blog.

However, it is my intention that this blog also serves those entrepreneurs who want starting from scratch their own business or their own company. I also want to include them in the debates.

We are going to set the example of a company that starts and wants to dedicate itself to teach and training people. The leader must first analyze well which subjects and knowledge  the partners dominate to determine their potential market. Assume two fundamental activities: business strategy and sales.

Next, the leader will analyze the following aspects to determine a market segmentation:

1.) Most suitable location. Surrounding analysis. Types and size of the industries, business in the area.

2.) Local, regional, national or international scope

3.) What type of business will I develop?
to. Teaching / direct training
b. Online teaching / training
c. Teaching / mixed training

4.) Market or market niches
to. By customers age (juniors / seniors)
b. For customer knowhow, experience, etc
c. By current job

5.) What kind of training will I give?
to. Low level for beginners
b. Medium level for section chiefs
c. High level for managers 

6.) What kind of competition will I find?
to. General education companies
b. Local / regional / national business schools
c. International education / training schools

A market segmentation is not easy to develop but it must be meticulous and complete if we want to focus our strategy conveniently.

With this simple example we want to make clear that even for a simple business we have to segment the market ("clustering") if we want to make a good strategy.

It is not the same to dedicate yourself to the teaching and training of young pre-university students than to try to train managers. It is not the same business to train managers in the traditional way as to train them via internet. The strategy to follow will be completely different.

Many times the strategies do not come to a good end because the market has not been well segmented. We don't know enough the target markets where we want to operate. Frequently, a high percentage of companies want to cover more markets than they can. Sometimes even the choice is contradictory and does not allow a true focus of the organization.

Following our simple example, let's imagine that the leader decides a location for their business in a town less than one thousand inhabitants, defining their business as local, direct (face-to-face) education for managers and senior managers, age between 30 and 40 years, choosing the high level of training. The choice of the location and the segmentation made, doesn't seem very accurate to expect a successful strategy, despite the fact that there is no business school or international education / training school in the chosen town.

However, if the leader decides the location in a city of twenty thousand inhabitants, defining the business as regional, mixed education (face-to-face and via the Internet) for managers and senior managers between age 25 and 50 years, choosing the average level of training, could be that the choice of the location and the segmentation carried out, have more possibilities to succeed. This also knowing that the population of twenty thousand inhabitants has been chosen, and not another superior in inhabitants,  because there is no business school or international education / training school in the location. Even so, the potential market for managers / senior managers would be scarce (a relatively small city) and the strategy will be born with few success options.


Therefore, it is essential to perform a good market segmentation ("clustering") to define a successful strategy.

SEGMENTAcIóN de mercado / CLUSTERING

Segmentación de mercado.

¿En qué mercados o nichos de mercado vamos a competir?

La empresa debe decidir en qué mercados o nichos de mercado va a competir para poder establecer una estrategia coherente. Es evidente que primero es saber contestar a la Visión - Misión: ¿A dónde quiero llegar? ¿Qué es lo que sé hacer?

La empresa procederá a una Segmentación del mercado para ir desgranando y definiendo su posición. Existen una serie de herramientas que nos van a ayudar a definir nuestro posicionamiento sobre todo cuando la empresa ya existe y tiene una historia. Estas herramientas de análisis las vamos a desarrollar lo mejor que podamos en nuestro blog.

No obstante es mi intención que éste blog sirva también para aquellos emprendedores que quieren iniciar su propio negocio o su propia empresa. A ellos también los quiero incluir en los debates.

Vamos a poner el ejemplo de una empresa que empieza y que quiera dedicarse a la enseñanza y formación de personas. Primero el líder deberá analizar bien que materia y conocimientos dominan los socios colaboradores para determinar su mercado potencial. Supongamos dos actividades fundamentales: estrategia empresarial y ventas. 

A continuación el líder analizará los siguientes aspectos para determinar una segmentación de mercado:

1.)   Ubicación más idónea. Análisis del entorno. Tipos y dimensiones de las industrias y negocios en la zona.

2.)   Ámbito local, regional, nacional o internacional

3.)   ¿Qué tipo de negocio voy a desarrollar?
a.    Enseñanza / formación directa
b.    Enseñanza / formación en línea (“on line”)
c.    Enseñanza / formación mixta

4.)   Mercado o nichos de mercado
a.    Por edad de los clientes (junior / senior)
b.    Por formación de los clientes, experiencia, know - how, etc.
c.    Por puesto de trabajo actual

5.)   ¿Qué tipo de formación voy a dar?
a.    Nivel bajo para principiantes
b.    Nivel medio para jefes de sección
c.    Nivel alto para directivos y gerentes

6.)   ¿Qué tipo de competencia me voy a encontrar?
a.    Empresas de enseñanza generalista
b.    Escuelas de negocio locales / regionales / nacionales
c.    Escuelas de enseñanza / formación internacionales


Una segmentación de mercado no es fácil de desarrollar pero debe ser meticulosa y completa si queremos focalizar convenientemente nuestra estrategia.

En el ejemplo simple anterior se ha querido dejar claro que incluso para un negocio sencillo tenemos que segmentar el mercado ("clustering") si queremos realizar una buena estrategia. 

No es lo mismo dedicarse a la enseñanza y formación de jóvenes pre - universitarios que tratar de formar a directivos y gerentes. No es el mismo negocio formar a directivos y gerentes en aulas a la manera tradicional que formarlos vía Internet. La estrategia a seguir será completamente distinta. 

Muchas veces las estrategias no llegan a buen fin porque no se ha segmentado bien el mercado. No conocemos lo suficiente los mercados objetivo en donde queremos operar. Es frecuente que un tanto por ciento elevado de empresas quieran abarcar más mercados de los que pueden. A veces incluso la elección es contradictoria y no permite una verdadera focalización de la organización. 

Siguiendo con nuestro simple ejemplo imaginemos que el líder decide una ubicación para su negocio en un pueblo de menos de mil habitantes, definiendo su negocio como local, enseñanza directa (presencial) para directivos y gerentes mayores de entre 30 y 40 años de edad, eligiendo el nivel alto de formación. No parece muy acertada la elección de la ubicación y la segmentación realizada para esperar una estrategia de éxito a pesar de que no exista ninguna escuela de negocios ni escuela de enseñanza / formación internacional en el pueblo elegido.

Sin embargo, si el líder decide la ubicación en una población de veinte mil habitantes, definiendo el negocio como regional, enseñanza mixta (presencial y vía Internet) para jefes de sección mayores de entre 25 y 50 años de edad, eligiendo el nivel medio de formación podría ser que la elección de la ubicación y la segmentación realizada tuviera más probabilidades de éxito, sabiendo que se ha elegido la población de veinte mil habitantes y no otra superior en habitantes porque no existe ninguna escuela de negocios ni escuela de enseñanza / formación internacionales. Aun y así el mercado potencial para directivos y gerentes sería muy escaso (una ciudad relativamente pequeña) y la estrategia nacería con pocas probabilidades de éxito.


Por lo tanto, es fundamental realizar una buena segmentación de mercado ("clustering") para definir una estrategia de éxito.

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

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Strategy process. Corporate strategy

Strategy process

corporate strategy

The leader has a vision and defines it. The strategy allows to reach it.

Strategy is the path we must travel between our current situation and the future that is defined in our vision. The choice of the path will be the door to the success or failure of the selected strategy.

As the reader can imagine, there are multiple definitions of corporate strategy. I have not found any complete and I have defined my own:

We will define the Corporate Strategy as the one at the highest level, that leads us to do things in a different and correct way to achieve the Vision and Objectives of the Company following the established Mission and respecting the Shared Values.


Indeed, a good Corporate Strategy must differentiate us from our competitors and establish sufficient competitive advantages so that the success of the vision is possible. We will obtain the competitive advantages by answering the following questions:


1) In which markets or niche markets are we going to compete?
2) What value proposition will allow me to differentiate myself in the selected markets / niches?
3) What are the key processes or points that make my proposal different?
4) What human and capital resources are necessary to complete the strategy?
5) Are there technological or other factors that facilitate / complicate the strategy?

These five points must be developed to start our Development of a Strategic Process (DSP).

Remember that a mediocre strategy implemented is better than an excellent strategy without implementation.

estrategia corporativa

El líder tiene una visión y la define. La estrategia permite llegar hasta ella.

Estrategia es el camino que deberemos recorrer entre nuestra situación actual y la futura que queda definida en nuestra visión. La elección del camino será la puerta del éxito o del fracaso de la estrategia seleccionada.

Como el lector puede imaginarse, existen múltiples definiciones de estrategia corporativa. No he encontrado ninguna completa y he definido la mía propia:

Definiremos la Estrategia Corporativa como aquella en el nivel más alto,  que nos lleve a hacer las cosas de una manera diferente y de una manera correcta para alcanzar la Visión y los Objetivos de la Empresa siguiendo la Misión establecida y respetando los Valores Compartidos. 

En efecto una buena Estrategia Corporativa debe diferenciarnos de nuestros competidores y establecer suficientes ventajas competitivas para que el éxito de la visión sea posible. Las ventajas competitivas las obtendremos respondiendo a las siguientes preguntas:

1) ¿En qué mercados o nichos de mercado vamos a competir?

2) ¿Qué propuesta de valor va a permitirme diferenciarme en los mercados / nichos seleccionados?

3) ¿Cuales son los procesos o puntos clave que hacen mi propuesta diferente?

4) ¿Que recursos humanos y de capital son necesarios para llevar a término la estrategia?

5) ¿Existen factores tecnológicos o de otra índole que faciliten / compliquen la estrategia?

Estos cinco puntos deberemos desarrollarlos para iniciar nuestro Desarrollo de un Proceso Estratégico (DPE). 

Recordemos que es mejor una estrategia mediocre implementada que una excelente estrategia sin implementar. 

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

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Strategy process. Shared Values & Commitment

Strategy process

SHARED VALUES & Commitment

We are in an important phase of the process and we should ask ourselves:

Why do so many strategies fail?

Norton and Kaplan determine four main factors as to why strategies fail:

1. Lack of understanding of the strategy in the organization.

Approximately 95% of the people in the organization do not understand or do not know the strategy. Generally, only those who have defined it have a global vision and perspective. This causes a gap between those who define the strategy and those who must implement it. There is no consistency in the "whole." This denotes one of the most serious errors or problems within organizations: communication. Most strategies are not implemented properly or simply fail because the organization does not know the strategy. It's that easy! Both vertical and horizontal communication do not work in the organization and must be remedied before starting a Strategic Process.

2. Lack of involvement of middle managers in the execution of the strategy

According to Norton and Kaplan, 85% of people in intermediate positions spend little time on the strategy, representing no more than 5% of their total time. Little involvement, little efficiency in implementation and little example model for the rest of the organization. The middle managers are generally responsible for the operational part and without their full involvement, the strategy will fail. It is a very frequent mistake to believe on the part of the management, that once the strategy has been communicated everything will flow perfectly. Implementation / execution is the most important part of the strategy. Without it, the strategy remains in mere theory and does not help the company achieve its objectives. The lack of commitment of middle managers is one of the most important factors in failed strategies.

3. Lack of relationship between strategy and budget

Budgets are made outside the strategy. When it comes to materializing what is defined in the strategy, there are no means to do so, which in most cases causes a disaffection with the strategy. In some cases resources continue to be allocated to budget items that even contradict the strategy. Management must align resources to the strategy that has been defined with the utmost rigor and must be very consistent in the distribution of resources.

4. Lack of alignment between compensation of people and strategic objectives

75% of organizations do not take into account something important: the success of the organization must be accompanied by individual success. People should clearly notice otherwise, inevitably, the implication will be less. “I get involved because I am committed to the company, but I want it recognized.” "If what we do is for the good of the company, that we are all, I would like to be a participant in the success we achieve."

Being very important what Norton and Kaplan say, I believe that a somewhat high percentage of the strategies also fail because the companies are not clear about their Core Values ​​or Shared Values. And a consequence of this will be that the commitment is low or nonexistent.

"Without the commitment of people there is no strategy."

Let's see the most frequently used types of Shared Values:

customer orientation, interest in people, social responsibility, integrity, we lead by example, we work as a team, we respect the person, confidentiality, transparency, efficient processes, superior quality, continuous innovation, etc. etc.

I am fully convinced that in many of the companies, businesses or entities the value "integrity" appears as one of the Central Values ​​and we all perceive that there is a climate of corruption greater than desired.

Think of "customer orientation." I would say that 99% of companies have this value in their Shared Values ​​Statement. Do we really think it's true? Is our staff focused to meet the needs of our customers? Is there a true commitment to customers?

Personally I think that many times the Declaration of Shared Values ​​is rather a declaration of intentions of how we would like the company or the people who form the company to be, but it is not an intrinsic value of the company and therefore will not serve to achieve a Vision that is ambitious, because our values ​​will not support the necessary commitment.

Other times we also find the value "we lead by example" and how difficult it is to find a company that practices it accordingly. Many companies have severe plans for cost savings due to the crisis, but "bosses continue to travel in business class" or think of the numerous "working meals out of all logic." We do not act according to what we say or declare in the Shared Values. We are not congruent enough and therefore we fail on the basis of principles.

Would this be a value that unites or on the contrary disunits? Will it help us to have a cohesive team?

I'm afraid it won't be like that. When we talk about Shared Values we talk about the commitment of employees from the first to the last. The commitment is with the company and among the people who form it based on mutual respect.

Therefore, we will have extraordinary care in defining the Values, but especially when exercising and complying with them.

valores compartidos & compromiso

Estamos en una fase importante del proceso y deberíamos preguntarnos: 

¿Por qué fracasan tantas estrategias? 

Norton y Kaplan determinan cuatro factores principales de por qué fracasan las estrategias:

1. Falta de comprensión de la estrategia en la organización.

Aproximadamente el 95% de las personas de la organización no entiende o no conoce la estrategia. Generalmente, sólo los que la han definido tienen una visión y una perspectiva global. Esto provoca una brecha entre los que definen la estrategia y aquellos que deben implementarla. No existe coherencia en el “todo”. Ello denota uno de los errores o problemas más serios dentro de las organizaciones: la comunicación. La mayoría de las estrategias no se implementan adecuadamente o simplemente fracasan porque la organización no conoce la estrategia. ¡Es así de simple! Tanto la comunicación vertical como la horizontal no funciona en la organización y debe remediarse ante de iniciar un Proceso Estratégico.

2. Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia

Según Norton y Kaplan, el 85% de las personas que ocupan los cargos intermedios dedican poco tiempo a la estrategia, representando no más del 5% de su tiempo total. Poca implicación, poca eficacia en la implementación y poco modelo de ejemplo para el resto de la organización. Los mandos intermedios son generalmente los responsables de la parte operativa y sin su total implicación, la estrategia fracasará. Es un error muy frecuente creer por parte de la dirección, que una vez se ha comunicado la estrategia todo va a fluir a la perfección. La implementación / ejecución es la parte más importante de la estrategia. Sin ella la estrategia se queda en mera teoría y no ayuda a la empresa a conseguir los objetivos. La falta de compromiso de los mandos intermedios es uno de los factores más importantes en estrategias fracasadas.

3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto

Se realizan los presupuestos o Budget al margen de la estrategia. A la hora de materializar lo definido en la estrategia no hay medios para hacerlo, lo que provoca en la mayoría de los casos una des-afección con la estrategia. En algunos casos siguen destinándose recursos a partidas presupuestarias que incluso se contradicen con la estrategia. La dirección debe alinear los recursos a la estrategia que se haya definido con el máximo rigor y debe ser muy consecuente en el reparto de los recursos.

4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos

El 75% de las organizaciones no tiene en cuenta algo importante: el éxito de la organización debe acompañarse con el éxito individual. Las personas deben notarlo claramente de lo contrario, inevitablemente, la implicación será menor. “Me implico porque estoy comprometido con la empresa, pero quiero que se reconozca”. “Si lo que hacemos es por el bien de la empresa, que somos todos, quisiera ser partícipe del éxito que consigamos”.

Siendo muy importante lo que dicen Norton y Kaplan, yo creo que un tanto por ciento elevado de las estrategias además fracasa porque las compañías no tienen claros sus Valores Centrales o Valores Compartidos. Y una consecuencia de ello será que el compromiso es bajo o inexistente.

“Sin el compromiso de las personas no hay estrategia”.

Veamos tipos de Valores Compartidos más frecuentemente usados: 

orientación hacia el cliente, interés por las personas, responsabilidad social, integridad, lideramos con el ejemplo, trabajamos en equipo, respetamos a la persona, confidencialidad, transparencia, procesos eficientes, calidad superior, innovación continuada, etc. etc.

Estoy plenamente convencido de que en muchas de las empresas, negocios o entidades aparece el valor "integridad" como uno de los Valores Centrales y todos percibimos que existe un clima de corrupción mayor de lo deseado.

Pensemos en la "orientación al cliente". Yo diría que el 99% de las empresas tienen este valor en su Declaración de Valores Compartidos. ¿Realmente pensamos que se cumple? ¿Está nuestro personal enfocado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes? ¿Existe un verdadero compromiso con los clientes?

Personalmente creo que muchas veces la Declaración de Valores Compartidos es más bien una declaración de intenciones de cómo nos gustaría que fuera la empresa o las personas que forman la empresa, pero no es un valor intrínseco de la empresa y por lo tanto no servirá para alcanzar una Visión que sea ambiciosa, porque nuestros valores no sustentarán el compromiso necesario.


Otras veces también nos encontramos con el valor "lideramos con el ejemplo" y qué difícil es encontrar una empresa que lo practique consecuentemente. Muchas empresas tienen planes severos de ahorro en costes debido a la crisis, pero "los jefes siguen viajando en business class" o pensemos en las numerosas "comidas de trabajo fuera de toda lógica". No se actúa de acuerdo a lo que decimos o declaramos en los Valores Compartidos. No somos lo suficientemente congruentes y por lo tanto erramos en la base de los principios.

¿Sería entonces éste un valor que une o por el contrario desune? ¿Nos ayudará a tener un equipo cohesionado? 

Me temo que no va a ser así. Cuando hablamos de Valores Compartidos hablamos de compromiso de los colaboradores desde el primero hasta el último. El compromiso lo es con la empresa y entre las personas que la forman basado en un respeto mutuo. 

Por lo tanto, tendremos un cuidado extraordinario al definir los Valores, pero sobre todo al ejercerlos y cumplirlos.

José Carlos Álvarez Tobar,  P.A.D.E  IESE

Strategic Advisory                                               

           

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