Point of Difference (1)

THE SELLING MACHINE BY RESULTFRAMING

Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

Según nos explica M. Porter existen tres tipos de estrategia posible:

1.)  Estrategia de Liderazgo en Costes / Precios

2.)  Estrategia de Diferenciación o Diferencial

3.)  Estrategia de Focalización o de Enfoque

Nuestro proceso está pensado para desarrollar una excelente estrategia de Diferenciación o Diferencial y de Focalización o de Enfoque. No desarrollaremos la Estrategia de Liderazgo en Costes / Precios porque consideramos que es muy difícil de aplicar con éxito en la distribución de material eléctrico y en todo caso debería ser complementaria a las otras dos pero nunca la principal. Nuestro proceso apuesta decididamente por la Diferenciación y el Enfoque para liderar el cambio necesario en la Distribución de Material Eléctrico.

Vamos a tratar de desarrollar la:

2.) Estrategia de Diferenciación o Diferencial

Definición. La idea básica consiste en crear y definir puntos de diferencia lo suficientemente claros con respecto a nuestra competencia que puedan ser percibidos y reconocidos por los clientes actuales y los clientes potenciales cómo una clara ventaja competitiva y que estén claramente dispuestos a pagar un sobre precio por ello.

“Percibidos y reconocidos por los clientes actuales y los clientes potenciales” nos indica que básicamente deberán ser nuestros comerciales los que con sus visitas diarias y en el desarrollo de su labor comercial sean capaces de vender los puntos de diferencia como una clara ventaja competitiva, de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar un sobre precio por ello. Por lo tanto, los puntos de diferencia (PoD) deberán ser:

1.)  Muy claros y concisos en su definición. En lenguaje comercial para que puedan ser entendidos con facilidad por el cliente. Los puntos de diferencia deben ser el principio de cualquier comunicación con el cliente.

2.)  Persuasivos en cuanto a su contenido para despertar el suficiente interés de los clientes.

3.)  La diferenciación debe ser clara y lo suficientemente atractiva y necesaria para que el cliente quiera pagar un sobre precio por ella.

4.)  La experiencia nos dice que encontrar entre tres y cinco puntos de diferencia claros es un éxito.

5.)  Los puntos de diferencia (PoD) deben quedar definidos y explicados en una hoja DIN A4 y su exposición a los clientes no debería alargarse más de diez o quince minutos.

Trabajar sin puntos de diferencia (PoD) condena a los comerciales a descender inmediatamente a las discusiones de precios y descuentos que con las condiciones actuales de oferta conlleva a una estrategia de malos resultados para la empresa de Distribución.

Los PoD desde su concepto buscan las ventajas más atractivas para los clientes, llevando las entrevistas y negociaciones con los clientes hacia el terreno del interés mutuo buscando relaciones a largo plazo y relegando las discusiones de precios y descuentos (que inevitablemente siempre existen y existirán) al lugar que le corresponden.

2.1) Un PoD se compone de tres elementos:

·         Los argumentos que hacen clara la diferencia

·         La diferenciación con respecto a la competencia

·   La síntesis de ambos que reflejen la ventaja competitiva para el cliente.

Vamos a poner un ejemplo claro. Imaginemos que el servicio en el suministro de mercancías es muy apreciado por nuestros clientes. Nuestro PoD podría definirse de la siguiente manera:

PoD: Servicio a clientes entregando la mercancía después de cuatro horas de entrado el pedido para un radio de 50kms.

·         Argumentos: mejoramos en un 50% el servicio de nuestra competencia

·      Diferenciación: sabemos positivamente que la competencia tarda ocho horas después de la entrada de un pedido para un radio de 50 kms.

·      Síntesis: el ahorro de cuatro horas le supone al cliente reducir su tiempo de fabricación en una jornada de 8 horas que podemos calcular conjuntamente en € el ahorro y la ventaja competitiva que le supone.

Nuestro comercial en su próxima visita al cliente debería empezar con la siguiente comunicación al cliente: “He estado estudiando con su departamento de producción y suministro de materiales su proceso productivo y quiero comunicarle que hemos establecido un nuevo sistema de servicio a clientes donde podemos entregar la mercancía en cuatro horas desde la entrada del pedido para un radio de acción de 50kms. Mediante éste sistema, al que no alcanza nuestra competencia, su departamento de producción y suministro de materiales estima que puede reducir en una jornada de 8 horas el tiempo de fabricación con el consiguiente ahorro de XXX€ para su empresa, permitiendo la fabricación de XX máquinas en lugar de X con el proceso actual”.

Ésta debería ser la manera de trabajar con los PoD. Creemos que los argumentos establecidos son claros, concisos, persuasivos y lo suficientemente atractivos para despertar la atención y el interés de nuestro cliente.  Acabamos de introducir el primero. Imaginemos que nuestra empresa de Distribución de Material Eléctrico ha conseguido definir cinco PoD de interés para sus clientes. Imaginemos que nuestro comercial bien instruido en los PoD comunica perfectamente en sus visitas a clientes los cinco PoD definidos. ¿Difiere o no difiere nuestro nivel de interlocución con el cliente? Le estamos ahorrando costes al cliente y le ofrecemos la posibilidad de fabricar más máquinas sin hablar de precios y descuentos del producto que le estamos vendiendo y de eso es de lo que se trata.

¿Qué hemos cambiado? Se ha cambiado nuestro posicionamiento con respecto al cliente. Para definir los PoD se ha tenido que hacer un análisis interno y otro externo muy exhaustivos. Conocemos perfectamente cuales son las necesidades apreciadas por el cliente y conocemos que puede ofrecer nuestra empresa diferente a lo que ofrece la competencia. Ya entraremos en más detalles de cómo se realizan los análisis internos y los externos.

Es evidente que nuestro comercial es una persona evolucionada. Sabe y entiende de las necesidades de los clientes porque ha estudiado con los departamentos de producción y suministro de materiales todo el proceso de entregas y de producción del propio cliente. Ello nos lleva a otra dimensión del proceso de ventas. El vendedor solitario desaparece de nuestro sistema comercial para dar paso al “equipo de ventas” donde intervienen otras personas que se relacionan a su vez con el “equipo de compras” de nuestro cliente. El marco de relación quedará definido en el “political poster” donde encuadraremos todo tipo de relación / comunicación entre el equipo de venta y el equipo de compras.

Cualquier empresa de Distribución de Material Eléctrico que quiera sobrevivir en el futuro debe pensar en definir su estrategia competitiva y nuestra recomendación es empezar por definir sus PoD con respecto a la competencia. Existen muchas y variadas posibilidades. Nuestro proceso The Selling Machine by ResultFraming desarrolla una sistemática poderosa para el análisis, definición e implantación de los mismos.

Manos a la obra!

…..La curiosidad es siempre recompensada…….