#TheSellingMachine #ProcesosVenta

Ventas. Estrategia Diferencial. Procesos

Vender productos iguales a los que vende la competencia es una tarea muy difícil que suele terminar en una guerra de precios ruinosa en la mayoría de las ocasiones para las empresas competidoras que no están preparadas. En efecto, que los productos sean iguales no quiere decir que los procesos empleados para fabricarlos, distribuirlos y venderlos sean iguales.

Existen productos que por definición son iguales como por ejemplo los conectores a circuito impreso según norma DIN 41612. La propia norma deja muy pocos resquicios para diferenciar los productos. Incluso para expertos es difícil muchas veces distinguir los productos fabricados por diferentes empresas que compiten en el mercado. 

¿Cómo pueden subsistir? Lo lógico sería pensar que la guerra de precios debería acabar pronto con las empresas o por lo menos con la fabricación de estos conectores. Los hechos no son totalmente así. 

Primero el mercado con sus reglas determina que la oferta se ajuste a la demanda. Es evidente que por el camino se han quedado aquellas empresas menos preparadas. O bien han cerrado o bien han dejado de producir este tipo de conectores. 

Segundo las empresas preparan sus Estrategias Diferenciales ajustando los procesos maximizando el ahorro en los costes. En el proceso de producción la tecnología juega un papel muy importante. Los conectores según norma DIN 41612 tienen sus contactos cubiertos por una fina capa de oro (plata en los de menor rango) para garantizar el buen contacto entre los pines macho y los pines hembra y además cumplir con un número determinado de conexiones y desconexiones como determina la norma. 

La operación para determinar el dorado de los pines requiere una tecnología y una precisión extraordinaria. Cualquier exceso en la capa de oro implicaría un sobre - coste que dejaría a la empresa en posición no competitiva. Piense el lector que se fabrican millones de pines para esta serie de conectores. Cualquier desviación en menos de la capa dorada dejaría al producto fuera de norma y por lo tanto fuera del mercado.

Por lo tanto vemos como la tecnología en el proceso de producción del caso real indicado es un hecho diferencial que determina la competitividad de una empresa incluso en productos estandarizados bajo una estricta normativa. 

Aparte del proceso de producción las empresas con productos denominados estandarizados o normalizados (comodities)  buscan Estrategias Diferenciales en el resto de los procesos que conforman la cadena de valor. 

La estrategia de distribución es una parte importante en donde las empresas tratan de ahorrar para ser más competitivas. La logística por ejemplo puede ser propia o externa. Existe una tendencia a externalizar cada vez más los servicios de almacenaje, picking, packing y expediciones. Del mismo modo se suele trabajar con distribuidores especializados para acercar más los productos a los clientes, especialmente en los productos comodities donde el plazo de servicio o plazo de entrega es uno de los hechos diferenciales más relevantes.

El proceso de la venta es donde queremos hacer más hincapié para determinar una Estrategia Diferencial que nos haga diferentes y más competitivos que el resto de las empresas. La Dirección Comercial procurará recabar de Marketing todos aquellos hechos diferenciales sobre los productos. De la misma manera lo hará con Operaciones para encontrar hechos diferenciales en la política de proveedores (compras), producción, logística y distribución, política de calidad y servicio post - venta. Con todo ello se elaborará parte del Catálogo Diferencial completando posteriormente con el hecho diferencial de ventas.

En las ventas podemos diferenciarnos por el compromiso, la actitud y la aptitud de nuestras personas frente al cliente, pero sobre todo con una Estrategia Diferencial que tiene como Marco Global el Resultado y que potencia a las personas sin la necesidad de formaciones destinadas a cambios radicales en las personas.  #TheSellingMachine. Sales Steering by Result Framing.

#TheSellingMachine #TheSales

Selling is not an easy task. This is known by all professionals who are dedicated to it. The market is full of many offers similar to ours and this is why the sale has become one of the most analyzed and studied issues of this planet. 

If the technology, products and services are becoming more equal, why some companies sell more than others? 

Or simply, why some sales engineers of a company sell more than others? It is assumed that technology, products and services available are the same for all of them. 

So where is the difference? 

First we have to look inside people. Not all are equal and not all face challenges with the same attitude. But mostly I would distinguish between those people "who do things" and those "who don't do things". A good attitude for sale predisposes a person to do things but then these things have to be done. In selling only the predisposition of doing things is not enough. 

As I firmly believe that a good sale is the result of the actions we take, we must strive to make accurate and necessary actions for the success of selling shares. Not to make a lot of actions but those who truly are accurate and necessary. A good attitude for sales will be reflected in the selection of actions. 

But assuming that two sales engineers have a good attitude in sales and have defined a catalogue of similar actions it happens very often that they are very different in the amount of their sales. One sells more than the other. Why? Just what happens more often is that the sales potential that can be accessed by one is greater than the sales potential the other one has. 

Therefore, not only the attitude of sales engineers is important but we as managers require to analyze under what potential the sales engineer is working. Is it enough the assigned territory? Are there enough potential customers? Are there enough new customers? 

As I said in other sections if we get a sales target level 100 we need to have a potential to 500. If this assumption is not going to be met it will be very difficult for us to succeed in selling. And it will not only be the fault of sales engineers but rather the organization that has failed to work out where we deploy human resources to maximize sales performance. 

A sales engineer with little potential (<5 times the sales target) works with no future and consequently without sufficient motivation. It's not how we want to implement #TheSellingMachine.

#TheSellingMachine #LaVenta

Vender no es una tarea fácil. Eso lo sabemos todos los profesionales que estamos dedicados a ella. El mercado está lleno de ofertas muy similares a la nuestra y por eso la venta se ha convertido en uno de los temas más analizados y estudiados de este planeta. 

Si la tecnología, los productos y los servicios son cada vez más iguales, ¿por qué unas empresas venden más que otras?

O simplemente, ¿por qué en una empresa unos ingenieros de ventas venden más que otros? Se supone que la tecnología, productos y servicios puestos a disposición son los mismos para todos ellos. 

Entonces, ¿dónde está la diferencia?

En primer lugar tendremos que buscar dentro de las personas. No todos somos iguales y no todos afrontamos los retos con la misma actitud. Pero sobre todo yo distinguiría entre aquellas personas "que hacen cosas" y aquellas "que no hacen cosas". Una buena actitud para la venta predispone a la persona para hacer cosas pero luego hay que hacerlas. En la venta sólo con la predisposición de hacer cosas no es suficiente.

Cómo creo firmemente que una buena venta es el resultado de las acciones que realizamos, deberemos esforzarnos en hacer las acciones precisas y necesarias para obtener el éxito de la venta. No consiste en hacer multitud de acciones sino aquellas que de verdad sean las precisas y necesarias. Una buena actitud para las ventas quedará reflejada en la selección de estas acciones.

Pero suponiendo que dos ingenieros de ventas tengan una buena actitud en las ventas y tengan definido un catálogo de acciones muy similares ocurre muy a menudo que difieren en sus ventas. Uno vende más que el otro. ¿Por qué? Simplemente lo que ocurre más a menudo es porque el potencial de ventas al que tiene acceso uno es mayor que el potencial de ventas que tiene el otro. 

Por lo tanto, no sólo la actitud de los ingenieros de ventas es importante sino que tendremos como managers la obligación de analizar en qué condiciones de potencial está trabajando el ingeniero de ventas. ¿Es suficiente el territorio asignado? ¿Existen clientes con potencial suficiente? ¿Hay nuevos clientes en número suficiente? 

Como he dicho en otros apartados si queremos obtener un nivel de ventas 100 deberemos disponer de un potencial de 500. Si esta premisa no se cumple será muy difícil que tengamos éxito en la venta. Y no sólo será la culpa del ingeniero de ventas sino de la organización que no ha sabido calcular dónde debemos implementar recursos humanos para obtener el máximo rendimiento de las ventas.

Un ingeniero de ventas con poco potencial (< 5 veces el target de ventas) trabaja sin futuro y consecuentemente sin la suficiente motivación. No es así como queremos implementar #TheSellingMachine. 

#TheSellingMachine #TheProcess (Eng)

To convert our company in #TheSellingMachine we need a good sales strategy and a good process to develop the following key criteria:

1.) Differential Strategy. We will develop the "Points of Difference" to be identified in the market with a unique offering that distances us from our competitors substantially. We have to find the "Points of Difference" within our range of technology, products and services.

What makes our company substantially different from the competition? This is the big question that we address. Technology is an important differential point that can be applied to differentiate products and services based on continuous process improvement.

There are basic "Points of Difference" of the company that should be developed by different departments for a "Catalogue of Differences and Arguments". But also we will develop a catalogue for each target market adapted to the special requirements of such a market. For example, if a company dominates the Standards and Specifications in the railway market so make it conveniently explicit to differentiate from those competitors who do not meet the full extent Standards and Specifications. This will involve a significant competitive advantage based on a basic "Point of Difference".

2) Potential. #TheSellingMachine will be based on what we call "potentials". The potential of a customer we have defined as "the volume of purchases made by that customer (usually in the period of one year) of the same, similar or substitute products to our offering." We have already commented that knowledge of the potential purchase of a client is a top priority for a sales engineer.

In the same way we want to identify the potential purchase of a customer, we need it for target markets. "The potential purchase of a market is the sum of the customers' potentials operating in that market."

3.) Focus on Target Customers. #TheSellingMachine defines an effective customer management. We are aware that a sales engineer can only attend a limited number of customers. The number, how we explained, depends on many factors intrinsic to the type of business and the market in which it operates. Therefore we have to choose aptly customers in which we will base our growth.

4.) Prospecting or selection of new customers. We will make a clear methodology to find new customers to replace those whose potential decreases and to find new sources of growth. #TheSellingMachine must be re-fed constantly without giving option to competitors reacts.

5) Customers should be treated at all levels and for this we will develop a "Catalogue or Notebook Contacts" where we will reflect those involved in the customers' decision chain defining for each one a responsible person within our organization. #TheSellingMachine sets sales as a responsibility of the entire company and not as individualized action from sales engineers (lone wolves). Therefore #TheSellingMachine must be understood and exercised by everyone in the company.

6.) Analysis of the "Value Levers" to find the methodology to define "a successful strategy for each target customer" with which continuously grows in sales and results. This section #TheSellingMachine combines and enhances all concepts from earlier chapters to meet the plans of the company.

7.) "Fundamentals of Negotiation" produced by the "Roadmap" to follow by sales teams at the crucial time of sale. We talk about "Pre Sales - Sales - After Sales" to find a balanced process in the three phases of the sale. Point 7) is basic to build #TheSellingMachine but must be accompanied by all the others to be effective.

8.) Charisma, Empathy and Motivation are the concepts that drive any sale action. #TheSellingMachine thrives on these three concepts as an equal and rises to its finest expression achieving an efficient and effective sales process which distinguishes the winners. Commitment to #TheSellingMachine.