#TheSellingMachine #TheProcess

Para convertir nuestra empresa en #TheSellingMachine necesitaremos una buena estrategia de ventas y un buen proceso que desarrolle los siguientes criterios importantes:

1.) Estrategia Diferencial. Vamos a desarrollar los "Puntos Diferenciales" para identificarnos en el mercado con una oferta única que nos distancie sustancialmente de nuestros competidores. Tenemos que buscar los "Puntos Diferenciales" dentro de nuestra oferta de tecnología, productos y servicios. 

¿Qué es lo que hace a nuestra empresa sustancialmente diferente de la competencia? Esta es la gran cuestión que deberemos abordar. La tecnología es un punto diferencial importante que puede aplicarse para diferenciar los productos y también los servicios en base a una mejora continuada en los procesos. 

Existen "Puntos Diferenciales" básicos de la empresa que deberán ser desarrollados por los distintos departamentos para conseguir un "Catálogo de Diferencias y Argumentos". Pero además desarrollaremos para cada mercado objetivo un catálogo adaptado a los requisitos especiales de dicho mercado. Por ejemplo, si una empresa domina las Normas y Especificaciones en el mercado ferroviario lo explicitará convenientemente para diferenciarse de aquellas empresas competidoras que no cumplen en toda su extensión las Normas y Especificaciones. Ello supondrá una ventaja competitiva muy importante basada en un "Punto Diferencial" básico.

2.) Potenciales. #TheSellingMachine estará basada en lo que denominamos "potenciales". El potencial de un cliente lo tenemos definido como "el volumen de compras que realiza dicho cliente (generalmente en el periodo de un año) de productos iguales, similares o sustitutivos a nuestra oferta". Ya hemos comentado que el conocimiento del potencial de compra de un cliente es una de las principales prioridades para un ingeniero de ventas. 

De la misma manera que queremos identificar el potencial de compra de un cliente lo necesitaremos para los mercados objetivo. "El potencial de compra de un mercado es la suma de los potenciales de los clientes que operan en dicho mercado".

3.) Focalización en Clientes Objetivo. #TheSellingMachine define una gestión eficaz de clientes. Somos conscientes de que un ingeniero de ventas puede atender a un número limitado de clientes. El número, cómo ya hemos explicado, dependerá de muchos factores intrínsecos de la tipología de empresa y del mercado en el que se opera. Por todo ello tendremos que elegir muy adecuadamente los clientes en los que vamos a basar nuestro crecimiento.

4.) Prospección o Selección de clientes nuevos. Realizaremos una clara metodología para buscar clientes nuevos que reemplacen a aquellos cuyo potencial decrece y para buscar nuevas fuentes de crecimiento. #TheSellingMachine tiene que estar re-alimentada constantemente sin dar opción a los competidores de reaccionar.

5,) Los clientes deben estar tratados en todos sus niveles y para ello desarrollaremos un "Catálogo o cuaderno de Contactos" en donde reflejaremos las personas que intervienen en la cadena de decisión del cliente definiendo para cada una de ellas un responsable dentro de nuestra organización. #TheSellingMachine establece las ventas como una responsabilidad de toda la empresa y no como acción individualizada de ingenieros de ventas (lobos solitarios). Por lo tanto #TheSellingMachine debe ser entendida y ejercitada por todos los integrantes de la empresa.

6.) Análisis de las "Palancas de Valor" para encontrar la metodología que defina "una estrategia de éxito para cada cliente objetivo" con la que crecer continuadamente en ventas y resultado. En este apartado #TheSellingMachine aúna y potencia todos los conceptos de capítulos anteriores para satisfacer los planes de la empresa.

7.) "Fundamentos de la Negociación" que elabora la "Hoja de Ruta" a seguir por los equipos de venta en el momento crucial de la venta. Hablaremos de "Pre Sales - Sales - After Sales" para  encontrar un proceso equilibrado en las tres fases de la venta. El punto 7.) es básico para construir #TheSellingMachine pero tiene que estar acompañado de todos los demás para que sea efectivo.

8.) Carisma, Empatía y Motivación son los conceptos que impulsan cualquier acción de venta. #TheSellingMachine se nutre de estos tres conceptos que los trata por un igual y los eleva a su máxima expresión consiguiendo un proceso de ventas eficiente y eficaz que distingue a los vencedores. Apuesta por #TheSellingMachine.

#TheSellingMachine #TOP10Customers

As in a recent published post from Paul Mc.Cord "The Prospecting Disease" we have to choose good target customers to be successful within easy reach.

There is a practical rule that we must consider. If the sales budget is 100, the potential purchase of the 100 customers chosen must be at least 500. In this way we can have sufficient margin to cover the differences and difficulties that surely appear.

Within the circle of 100 targeted customers we will fix 10 "TOP 10 customers" who will be the subject of a personalized strategy. We will preferably choose these ten "TOP 10 customers" in the groups "Customers Growth" and "New Customers" with high potential (Key Class). For them we will develop a personalized strategy, as we have mentioned, based on the best possible "approach". We will begin by analyzing their potential by lines and product families and make a strategic rapprochement. We will detail all the necessary contact persons in the decision making process and will assign them a member of our team for each of them, from the top management to the internal sales that will assist them by phone.

Once selected our possible offer with same, similar or equivalent products we will look for the movements of attack (see "The Strategic Process" #Strategic#Process #Strategic Movements #Attacks http://jcalvareztobar.blogspot.com.es) and select the most suitable for every type of situation, depending on the product, the counterpart and the existing competitor. Each case must be studied separately. No two situations are alike in the process of the sale.

  

By the "Contacts and Relationships Map" we will select which attack movement has to give each member of our team over the counterpart of the customer.

Attack movement, customer response, reflection and next attack movement. That's the sequence. It is more like a game of chess. What happens here is that several people are involved and they must be coordinated. Acting in this way and correctly positioning our customer's interactions it will be difficult for a customer (and for the competitor who supplies him) to resist. It is a "multilevel" attack movement from top to bottom throughout the decision making process of the customer, adapting the best attack at all times for the person, product and competitor we have ahead.

Many companies still operate with sales engineers acting as lone wolves that move at all levels of the client. Nothing to deal with a movement of "multilevel" attack as we have described. The client feels more important, more attended, more open to listening to a compact, coherent and seamless team. The networking is established between the two companies. The relationship has more contact points and becomes a safer, more stable relationship.

There are obvious steps to convert our sales team in #TheSellingMachine!

#Clientes TOP 10

#TheSellingMachine  #Clientes TOP 10

Como recientemente publicaba en un post de Paul Mc Cord "The prospecting Disease" hay que elegir muy bien los clientes objetivo para tener el éxito por lo menos al alcance de la mano. 

Hay una regla práctica que deberemos tener en cuenta. Si el presupuesto de ventas es 100, el potencial de compra de los 100 clientes elegidos debe ser por lo menos 500. De esta manera podremos tener suficiente margen para cubrir las diferencias y dificultades que vayan apareciendo.

Dentro del círculo de 100 clientes objetivo fijaremos 10 "clientes TOP 10" que serán objeto de una estrategia personalizada. Estos diez "clientes TOP 10" los elegiremos preferentemente en los grupos de "Clientes en Crecimiento" y "Nuevos Clientes" con alto potencial (Key Class). Para ellos desarrollaremos una estrategia personalizada, como hemos comentado, basada en un "approach" en toda regla. Empezaremos por analizar su potencial por líneas y familias de producto y haremos un proceso estratégico de acercamiento. Detallaremos todas las personas de contacto necesarias en el proceso de toma de decisiones y les asignaremos una persona de nuestro equipo a cada uno, desde la Gerencia hasta el comercial interno que les va a asistir por teléfono.

Una vez seleccionada nuestra posible oferta en productos iguales, similares o equivalentes buscaremos los movimientos de ataque (ver "El Proceso Estratégico" #Proceso #Estratégico #Movimientos Estratégicos #Ataque http://jcalvareztobar.blogspot.com.es ) y seleccionamos el más conveniente para cada tipo de situación, en función del producto, el interlocutor y el competidor. Cada caso debe ser estudiado por separado. No hay dos situaciones iguales en el proceso de la venta. 

Mediante el "Mapa de Contactos y Relaciones" seleccionaremos que movimiento de ataque tiene que dar cada una de las personas de nuestro equipo sobre la persona que le corresponde en el cliente. 

Movimiento de ataque, respuesta del cliente, reflexión y siguiente movimiento de ataque. Esa es la secuencia. Es lo más parecido a una partida de ajedrez. Lo que pasa es  que aquí intervienen varias personas que deben ser coordinadas. Actuando de esta manera y posicionando correctamente nuestras interacciones con el cliente será difícil que un cliente (y el competidor que le suministra) se resista. Es un movimiento de ataque "multinivel" desde arriba hasta abajo en todo el proceso de toma de decisiones del cliente adecuando en cada momento el mejor movimiento de ataque para la persona, el producto y competidor que tengamos por delante. 

Muchas empresas funcionan todavía con ingenieros de venta actuando como lobos solitarios que se mueven en todos los niveles del cliente. Nada que hacer frente a un movimiento de ataque "multinivel" como el que hemos descrito. El cliente se siente más importante, más atendido más abierto a escuchar a un equipo compacto, coherente y sin fisuras. El networking se establece entre las dos empresas. La relación se establece por más puntos de contacto y se convierte en una relación más segura, más estable. 

Son pasos evidentes para convertir nuestro equipo de ventas en una selling machine!

#TheSellingMachine

#TheSellingMachine

How will the Sales Engineer divide his efforts to make his management adequate and aligned with the interests of the company?

Which would be the proper allocation of customers?

 If we deal with a lot of Regular Customers we will find more difficult a growth strategy because we already have a participation fee of about 60 %. If we deal much Growing Customers perhaps we can grow but at the same time if we reduce our presence in the Regular Customers we may lose what on the other hand we won. If we deal with the Basic Customers we will grow slightly (less potential) and we can risk a lot losing in the Regular and Growth Customers. On the other hand we have New Customers we can try to capture.

We cannot forget that we also have the Engineering’s or Prescription Enterprises, Distributors and Indirect Customers or Clients behind the Distribution.

  

What to do? How to properly allocate customers? How will the Sales Engineer use his efforts and his time?

To start we have decided to split the Customers (Direct + Indirect) and Distributors. So, for the moment, we will be occupied with the Sales Engineer dedicated to Customers (Direct + Indirect).

We can leave for a later publication the treatment of the Engineering’s or Prescription Enterprises. This is a very interesting debate that some companies solved with Sales Engineers exclusively for such companies sometimes also integrating a shed called Markets. The Engineering’s or Prescription Enterprises don't buy usually the products and services needed for their projects so; we will consider its potential reflected with the ongoing projects. Therefore, when calculating the potential of an area, the potential will be applied on projects -> end customers and not on the Engineering’s. So we avoid potential duplication.

The same goes with Distributors. The potential will be reflected on Indirect Customers and not on Distributors because we would double the potential.

The allocation of customers depend on the Strategic Objectives outlined in the Corporate Strategy, on the established for the Five year's Plan and more specifically on what was negotiated with General Management for the yearly  Budget.

If we have defined a growth Strategy we have the following breakdown:

Regular customers 55%

Growth Customers 30%

Basic Customers     5%

New Customers     10%

If we have stability and settlement Strategy defined, the customer sharing can be:

Regular customers 70%

Growth Customers 15%

Basic Customers     5%

New Customers     10%

The percentage refers to the sales figure in the Budget i.e. in the first case, Regular Customers must cover 55% of the annual budget. With all this, Sales Engineer must select the most suitable clients to cover the budget allocated to each of the customer's segments recalling that the number of customers should be around 100. We are building #TheSellingMachine.

#TheSellingMachine

#TheSellingMachine

¿Cómo va a repartir el Ingeniero de Ventas los esfuerzos para que su gestión sea adecuada y este alineada con los intereses de la empresa?

¿Cómo sería el reparto adecuado de clientes? 

Si nos ocupamos mucho de los Clientes Regulares será más difícil una estrategia de crecimiento porque ya tenemos una cuota de participación del entorno del sesenta por ciento. Si nos ocupamos mucho de los Clientes en Crecimiento quizás podemos crecer pero si a la vez disminuimos nuestra presencia en los Clientes Regulares podemos perder lo que por otro lado hemos ganado. Si nos ocupamos de los Clientes Básicos creceremos poco (menos potencial) y podemos arriesgar a perder mucho en los Clientes Regulares y los Clientes en Crecimiento. Por otro lado tenemos Clientes Nuevos que podemos intentar captar.

No podemos olvidar que además tenemos las Ingenierías o Empresas de Prescripción, los Distribuidores y los Clientes Indirectos o Clientes detrás de la Distribución.

¿Qué hacer? ¿Cómo repartir convenientemente los clientes? ¿Cómo va a emplear el Ingeniero de Ventas sus esfuerzos y su tiempo?

Para empezar ya decidimos separar los Clientes (Directos + Indirectos) de los Distribuidores. Por lo tanto, de momento, nos vamos a ocupar del Ingeniero de Ventas que se dedica a los Clientes (Directos + Indirectos).

Podemos dejar para una posterior publicación el tratamiento de las Ingenierías o Empresas de Prescripción. Este es un debate muy interesante que algunas empresas resuelven con Ingenieros de Venta en exclusiva para este tipo de empresas a veces integrando además una vertiente denominada de Mercados. Las Ingenierías o Empresas de Prescripción no suelen comprar los productos y servicios necesarios para sus proyectos por lo que consideraremos que su potencial es el que reflejan los proyectos que tienen en curso. Por ese motivo, a la hora de calcular el potencial de una zona el potencial lo aplicaremos a los proyectos --> clientes finales y no a las ingenierías. Así evitaremos duplicar el potencial.

Lo mismo ocurre con los Distribuidores. El potencial quedará reflejado en los Clientes Indirectos y no en los Distribuidores porque estaríamos duplicando el potencial. 

El reparto de los clientes dependerá de los Objetivos Estratégicos señalados en la Estrategia Corporativa, de lo establecido en el Plan a cinco años y más concretamente de lo negociado con el Management General en el Budget para el año en curso.

Si tenemos una Estrategia de Crecimiento podemos tener el siguiente reparto:

Clientes Regulares             55 %

Clientes en Crecimiento      30 %

Clientes Básicos                  5 %

Clientes Nuevos                10 %

Si tenemos una Estrategia de Estabilidad y Asentamiento el reparto puede ser:

Clientes Regulares             70 %

Clientes en Crecimiento      15 %

Clientes Básicos                  5 %

Clientes Nuevos                10 %

El porcentaje se refiere sobre la cifra de Budget es decir, en el primer caso, los Clientes Regulares deben cubrir el 55 % del presupuesto anual. Con todo ello el Ingeniero de Ventas debe seleccionar los clientes más adecuados para cubrir el presupuesto asignado en cada uno de los tramos recordando que el número de clientes debe estar alrededor de 100. Estamos construyendo #TheSellingMachine. 

Moderations or restrictions?

Moderations or restrictions? What's this!

Dear readers, as you can see in the photo below, LinkedIn has decided that for the moment my publications are moderated in the different groups where I am publishing till now. As stated in the notice that appears in my display "one of my contributions was marked as unwanted content or not relevant." All my posts are on this blog and the reader can judge whether the note is correct or not.

In these times where it is being writing and commenting much about free expression of ideas I find it unacceptable that someone or some entity decides if I post this or that or when should I do it and I say it aware that they are not the groups which have decided to moderate temporarily my publications.

However I will continue writing and publishing my blog, of course! so you can find me on Tweeter  @jcalvareztobar or directly in the direction of the blog:

http://sellingturbomachine.blogspot.com.es 

Post de: José Carlos Álvarez Tobar

¿Moderaciones o restricciones?

¿Moderaciones o restricciones? ¡De qué va esto!

Estimados lectores: como podéis apreciar en la foto que acompaño, LinkedIn ha decidido que por el momento tengo moderadas mis publicaciones en los distintos grupos en que lo vengo haciendo. Según consta en el aviso que me aparece en pantalla "una de mis contribuciones se marcó como contenido no deseado o no relevante". Todas mis publicaciones están en este blog y el lector juzgará si la nota es acertada o no. 

En estos tiempos que corren en donde se está escribiendo y comentando mucho la libre expresión de ideas me resulta inadmisible que alguien o alguna entidad decida si puedo publicar esto o aquello o cuándo debo hacerlo y lo digo consciente de que no son los distintos grupos los que han decidido moderar temporalmente mis publicaciones. 

No obstante seguiré escribiendo y publicando mi blog, ¡faltaría más! por lo que me podréis encontrar en Tweeter @jcalvareztobar o bien directamente en la dirección del blog:

http://sellingturbomachine.blogspot.com.es 

Post de: José Carlos Álvarez Tobar

#The Selling Machine#LinkedIn

Make sure you go ahead with your sales. Go through 

THE SELLING MACHINE

Go further, go faster. go precise ........ use 

LinkedIn

#The best #Sales Network

You need to have the best sales network. Prepare your sales engineers going through: 

The Selling Machine

Go further, go faster, go precise

Post by José Carlos Álvarez Tobar. Follow me on twitter @jcalvareztobar

#Customers#Potential

We have defined that a sales engineer can and should be able to attend about 100 customers (ratio valid for the industry market).

How to choose the hundred customers? We will do it based on purchasing potential defined as the total value of purchases that the customer makes with the same, similar or substitute products as we can offer.

It is fundamental to include similar products and especially substitutes because ultimately these are the ones which can represent a real threat to our sales. It is difficult and it is not recommended (because it is not profitable) to want to know the 100 % potential of a customer. It is not cost effective because it forces often to spend too much time in the analysis, time not available by sales engineers. In the industrial sector that I know much better, to know between 85% / 95% of the potential is more than acceptable.

It also depends very much on the range of products we have in our portfolio. It is not the same to find out the potential of a customer when we sell two products or when we sell a hundred.

Knowing purchasing potential is one of the main tasks of a sales engineer. The purchasing potential is established in several ways:

1.) Asking the client directly

2.) Comparing with clients who perform the same activity

3.) Knowing in-depth the application of our products

I have met many times with sales engineers struggling to ask customers about the potential purchase. If the customer's relationship is well established and we put the appropriate questions it should not be a problem. It often happens that our contact person is not valid to answer our questions on this issue. In any case sales engineer must have as one of its priorities to get the potential of the customers.

Only in this way we can calculate the potential of the assigned area and establish an appropriate business strategy.

We already know the potential of selected clients and also we know it by product line or individual products according to the detail that we want to get. I recommend a review of previous publications to avoid falling into unnecessary detail!

It is time to classify customers and we will do so based on the Potential / Sales ratio:

We define the following categories of potential assuming we give a scale of zero to one hundred (0-100 with 100 being the maximum potential clients analyzed):

Key Class         (100+)

Middle Class    (50-100

Basic Class      (20-50)

1.) Regular Customers. Those in which the turnover exceeds 60% of the potential established. Applicable to Key Class and Middle Class.

2.) Growth Customers. Those in which the turnover does not exceed 20% of the potential established. Applicable to Key Class and Middle Class

3.) Basic Customers. Those in which the potential is in the Basic Class (20-50)

4.) Call Centre Customer. Those whose potential is in (5-20) Active and those whose potential is in (1-5) Passive 

  

5.) New Customers. Those which we have the target to start working with them.

With all this we will complete a working matrix to be discussed conveniently in our next publication. We also deal with how to fit the distribution and how to treat engineering companies or specifiers. We are in the line of establishing a selling machine with our sales organization!

#Business#Strategy

With the parameter of 100 customers per one Sales Engineer we can make a plan for the short, medium and long term about which commercial network I need to develop my business.

Anyway, things are not so simple when it comes to commercial structures. It will depend on a very substantial way how the company wants to approach the market. There are several manners we're going to stating:

1st.) Direct, when the company establishes direct business relationships with companies whose main purpose is not the merchandising and resale of our products and services.

2nd.) Indirect, when the company establishes business relations with companies primarily aimed at merchandising and resale of our products and services.

3rd.) Mixed, when the company establishes business relations with the two previous groups of companies i.e. decides that a portion of sales will aim to direct customers and part of the sales will be targeted to distribution and reselling companies from our products and services.

We will not go today into more detail about the three defined groups. We’ll do it in next publications.

What kind of commercial strategy is most suitable?

It will depend on many factors but especially on the defined Corporate Strategy. Companies with a strong Differential Strategy with unique products difficult to be substituted tend to Direct Strategy. Companies with a Differential Strategy full of "commodities" are closer to an Indirect Strategy based on a good distribution network. But usually the companies have in their product portfolio both categories of products so their market approach strategy will be a mixed type.

And all this, where does it lead? If the company decides to approach the market with a mixed strategy it has to establish if it divides the sales engineers between those visiting direct customers and those visiting distributors plus customers behind distributors or it determines that the same sales engineer serves direct customers, distributors and customers behind the distributors. There may be a third way consisting in a sales engineer visiting direct customers plus customers behind the distributors while another sales engineer specialized in distribution deals with distributors visiting also its points of sales (POS).

Not easy choice because too much will depend on people profiles we have in the organization. It also will depend largely on the size of the company. When a company is starting and resources are limited, it is difficult to reach the specialization of the sales network and for that reason we are often confronted with organizations of the second type i.e. one sales engineer is serving, usually within a reduced geographical area, the direct customers, the distributors and the customers behind the distributors. This type of organization is exceeded as the company evolves technologically with complex products being strong market actions with direct customers necessary to still get their specification.

Therefore, as our intention is to form a selling machine, we prefer the third way, i.e. a commercial structure that will distinguish between direct clients + indirect customers behind the distributors forming a target customer group and another group formed by distributors. We prefer this type of structure that distinguishes perfectly between two distinct sales engineer’s profiles, the customers (direct + indirect) and the distributors.

As it cannot be otherwise, problems will exist and we will face them. The Commercial Management must always have very open communication channels to avoid two parallel commercial networks. The communication between people visiting indirect customers (customers behind distribution) and people visiting distributors must be absolute and effective. Some make the "pull" and others the "push" and there must be at the end a balanced equation.

For all, the need of a powerful CRM is more than evident but the principles remain the same: correct selection of profiles for jobs, teamwork, collaboration and communication. Only then we will build a selling machine!

#Clientes#Potencial

Se ha definido que un ingeniero de ventas puede y debe ser capaz de atender alrededor de 100 clientes (ratio válido para el mercado de la industria).

¿Cómo elegimos los cien clientes? Lo haremos en base al potencial de compra definido como el valor total de las compras que el cliente realiza en productos iguales, similares o sustitutivos a los que nosotros podemos ofrecerle.

Hay que incluir los productos similares y sobre todo los productos sustitutivos porque en definitiva son los que pueden representar una verdadera amenaza para nuestras ventas. Es difícil y no es recomendable (porque no es rentable) querer conocer el potencial de un cliente al 100%. No es rentable en muchas ocasiones porque obliga a emplear mucho tiempo en el análisis, tiempo que tampoco disponen los ingenieros de ventas. En el sector industrial que más conozco conocer entre un 85 % / 95 % es más que aceptable. 

También dependerá mucho de la oferta de productos que tengamos en nuestro portafolio. No es lo mismo averiguar el potencial de un cliente cuando vendemos dos productos o cuando vendemos cien. 

Conocer el potencial de compra es una de las principales tareas de un ingeniero de ventas. El potencial de compra se establece de varias maneras:

1.) Preguntando al cliente directamente

2.) Comparando con clientes que realizan la misma actividad

3.) Conociendo en profundidad la aplicación de nuestros productos

Me he encontrado muchas veces con ingenieros de ventas con dificultades para preguntarles a los clientes por el potencial de compra. Si la relación con el cliente está bien establecida y se hacen las preguntas oportunas no debería haber problemas. Muchas veces ocurre que nuestro interlocutor no es la persona válida para contestar a nuestras preguntas sobre éste tema. En cualquier caso el ingeniero de ventas debe tener como una de sus prioridades conocer el potencial de los clientes.

Sólo de esta manera podremos calcular el potencial del área o zona asignada y establecer una estrategia comercial adecuada. 

Conocemos ya el potencial de los clientes seleccionados y además lo conocemos por líneas de producto o por productos individuales en función del detalle al que queramos llegar. Ruego un repaso de publicaciones anteriores para no caer en el detalle innecesario! Es la hora de clasificar a los clientes y lo haremos en base a la relación Potencial / Ventas:

Definiremos las siguientes categorías de potencial suponiendo que damos una escala de cero a cien (0 a 100 siendo 100 el máximo potencial de los clientes analizados):

Clase Key      (100+)

Clase Media  (50 - 100

Clase Básica (20 -   50)

1.) Clientes Regulares. Aquellos en los que la cifra de ventas supera el 60 % del potencial establecido. Aplicable en Clase Key y Clase Media.

2.) Clientes en Crecimiento. Aquellos en los que la cifra de ventas no supera el 20 % del potencial establecido. Aplicable en Clase Key y Clase Media

3.) Clientes Básicos. Aquellos en los que el potencial está en la Clase Básica (20 - 50)

4.) Clientes de Atención Telefónica. Aquellos cuyo potencial está en (5 - 20) Activos y aquellos cuyo potencial está en (1 - 5) Pasivos

5.) Clientes Nuevos. Los que tenemos como targets para empezar a trabajar con ellos. 

Con todo ello conformaremos una matriz  de trabajo que analizaremos convenientemente en nuestra próxima publicación. También nos ocuparemos de cómo encajar a la distribución y de cómo tratar a las empresas de ingeniería o especificación. Estamos en la línea de establecer una selling machine con nuestra organización de ventas!

Happy and fruitful New Year 2015

2015 is now reality. Companies have to grow for many reasons as for example to find its position in a global market, or to reduce costs incrementing the units to be produced or simple to pay the over fix costs coming from the increment of salaries. In any case, companies are focussing on how to grow in a very complex, difficult and variable environment. This is what motivated us to begin with this blog: #The#Selling Machine. Now after some relaxing days we will continue with our regular publications hopping you are enough motivated to follow us.

I wish you all and your followers a very happy and fruitful New Year 2015