Point of Difference (5)

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Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

3. Servicios de valor añadido. Este es un tema muy interesante porque extiende la oferta de servicios que el distribuidor ofrece entre el fabricante de componentes y el cliente final. En efecto, algunos Distribuidores de Material Eléctrico van un paso más allá de la mera distribución de componentes eléctricos y se adentran en la oferta de valor añadido que va desde el mero ensamblaje de componentes hasta la fabricación de soluciones que pueden llegar incluso a cuadros eléctricos e instalaciones completas. 

Esta oferta puede a su vez conllevar la ingeniería de diseño y fabricación de los cuadros e instalaciones con lo que el distribuidor eleva un escalón más su oferta.

Este es un tema delicado porque puede chocar aguas arriba con la estrategia de algunos fabricantes de componentes que se desplazan hacia una oferta de soluciones completas. Aguas abajo pueden encontrar problemas con un segmento de clientes que precisamente se dedican a la ingeniería, diseño y al ensamblaje de componentes y fabricación de cuadros eléctricos. Normalmente los denominamos Ingenierías / Fabricantes de cuadros eléctricos o simplemente cuadristas.

Existen distribuidores que realizan estos servicios de valor añadido en apartados adecuados dentro de sus propias instalaciones y existen otros que disponen incluso de entidades jurídicas independientes con instalaciones de primer nivel. Dependerá mucho de los segmentos de mercado seleccionados saber si esta estrategia es aceptada o nó por el mercado. Si el objetivo final del Distribuidor de Material Eléctrico es trabajar con clientes OEM (Original Equipment Manufacturer) en segmentos muy determinados como el ferrocarril, la industria de proceso o la energía la fórmula de servicio añadido puede tener su aceptación.

Pero no todo es diseñar y fabricar cuadros eléctricos completos y complejos. Existen muchas otras actividades donde el DME puede ofrecer soluciones intermedias que reflejen un valor añadido y que sean muy apreciadas por los clientes. Actividades típicas en este sentido son:

1.) Fabricación de mazos de cables con conectores, terminales de todo tipo listos para su montaje. El servicio puede ser muy sencillo o muy complejo y de un valor añadido extremo. Una solución sencilla puede ser el corte a medida de cables. Una solución intermedia puede ser los mismos cables a medida con los conectores y terminales ensamblados para una aplicación pequeña. Una solución compleja puede ser suministrar los diferentes mazos de cable para una locomotora de ferrocarril con todos sus cables especiales cortados a medida, engarce de conectores y terminales todo ello debidamente señalizado, testeado y documentado. El lector podrá observar que entramos en un campo apasionante donde el distribuidor tiene la posibilidad de crear enormes ventajas competitivas y diferenciales con respecto a sus competidores.

2.) Ensamblaje de pequeños subconjuntos eléctricos como cuadros de contadores, iluminación sencilla, cuadros para piscinas, cuadros para bombas de riego de pequeña potencia, etc

3.) Otro aspecto importante supone la señalización para cuadros eléctricos y demás aparamenta industrial. La señalización y marcaje de componentes eléctricos es cada vez más importante y es un valor añadido muy apreciado por los clientes. Existen soluciones muy diversas y algunas de ellas requieren cierta especialización por lo que ofrecen un grado de diferenciación notable.

4.) Valor añadido logístico. Se puede ofrecer por ejemplo incluir todo el material eléctrico de una máquina en un kit incluyendo subconjuntos ensamblados, mazos de cables, señalización, etc. de tal manera que al cliente le suponga una sola referencia por máquina.

Existen otros servicios de valor añadido que ofrecerán la posibilidad de diferenciarse de los competidores. Por ello consideramos a los Servicios de Valor Añadido como un importante punto de diferencia 6

Si quiere encontrar sus puntos de diferencia y definir una clara estrategia competitiva venga a The Selling Machine by ResultFraming.

......Manos a la obra!.....la curiosidad es siempre recompensada.

Point of Difference (4)

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Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

2. Servicios de la Cadena de Suministros. Una parte esencial de la actividad de los Distribuidores consiste en hacer llegar los materiales a los clientes en los términos establecidos en el contrato (pedido). Toda la cadena de suministro ofrece innumerables posibilidades a los Distribuidores para diferenciarse de sus competidores. Es evidente que los clientes aprecian un servicio eficiente tanto en plazo como en calidad.

2.1. Stock adecuado. Un stock bien estructurado y ajustado a los requerimientos del mercado / s en los que queremos ser operativos determina un claro punto de diferencia. El cliente que sabe, que los materiales que necesita se encuentran en stock aumenta la confianza en su Distribuidor. Por eso es tan importante la selección de mercados en nuestro posicionamiento estratégico. No es igual el stock para un mercado que para otro. El mercado del automóvil no utiliza los mismos productos que el mercado petroquímico por poner un ejemplo. No nos cansaremos de recomendar la focalización y selección de los mercados para adecuar nuestra oferta de productos como Distribuidores. Una oferta adecuada de materiales es un claro punto de diferencia.

2.2. Procesos internos adecuados. De poco serviría tener los materiales adecuados en stock si no tenemos unos procesos internos ágiles y fiables para poder procesar las solicitudes de los clientes en tiempo, forma y calidad requeridos. Los procesos internos deben quedar recogidos en un Manual de Calidad donde deben quedar reflejados los puntos de control para que los procesos garanticen la calidad requerida por nuestros clientes. Existen hoy en día numerosas facilidades basadas en la informática para gestionar grandes cantidades de pedidos y órdenes de suministro. Un buen sistema de gestión (ERP) supone hoy en día un elemento diferenciador permitiendo reducir y facilitar los procesos internos. 

2.3. Sistema de almacenaje eficiente y flexible. Una vez llegada la orden de suministro (albarán de entrega) al almacén de materiales se deberá realizar el proceso de picking / packing y control con la celeridad y calidad requeridas en el contrato (pedido). Los sistemas de almacenaje han avanzado tecnicamente de una manera muy notable existiendo soluciones muy efectivas para cada caso concreto. La tipología de productos adecuada a los mercados seleccionados condicionarán los sistemas de almacenaje que necesitamos. Piense el lector simplemente en las diferencias de sistemas de almacenaje para cables, envolventes, aparamenta eléctrica o canalizaciones para cables. Lo mismo podemos indicar para los embalajes utilizados. No solo ofrecen una posibilidad de diferenciación en imagen de marca sinó que pueden o no garantizar en que calidad llega el contenido al cliente. Conozco pocos Distribuidores que hagan uso del embalaje como elemento diferenciador, siendo esta una ventaja competitiva muy poco utilizada. Por lo tanto, un almacén bien estructurado con sistemas eficientes y flexibles para su gestión es un claro punto de diferencia y será muy apreciado por los clientes a la hora de confiar sus pedidos.

2.4. Sistema de transporte y distribución eficiente y flexible. El servicio de mercancías termina cuando la mercancía llega a las instalaciones del cliente y en el lugar indicado. Una buena selección del sistema de transporte (interno o externo) será un elemento diferenciador de extrema importancia porque tiene incidencia en el plazo de entrega y en la calidad en que la mercancía llega al cliente. El sistema de transporte y distribución no deja de ser una prolongación de nuestro servicio y muchas veces influye enormemente en la imagen y concepto que un cliente tiene sobre nosotros como distribuidor. Por lo tanto, el sistema de transporte y distribución supone un punto de diferencia muy sustancial que nos puede diferenciar de los competidores.

2.5. Stock en consigna. Puede ser una variante que nos pueda diferenciar de un competidor. Consiste en establecer un stock en consigna en las instalaciones del cliente para garantizar el suministro de una línea de producción por ejemplo. Es una solución que exije unos sistemas de control notable para no incurrir en desviaciones. 

Consideramos a los Servicios en la Cadena de Suministros como un importante punto de diferencia 5. 

No queremos extender más nuestra exposición. Estamos convencidos de que el lector podrá encontrar otros puntos de diferencia sustanciales en la cadena de suministro de un Distribuidor de Material Eléctrico (DME). 

Nuestro proceso The Selling Machine by ResultFraming ayuda a las empresas a encontrar sus puntos de diferencia con una sistemática sencilla y muy práctica que clasifica a los competidores y nuestra posición relativa. Venga a nuestro proceso......

....Manos a la obra! .......la curiosidad es siempre recompensada........

Point of Difference (3)

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Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

Un aspecto muy importante para un Distribuidor de Material Eléctrico (DME) es la oferta de servicios que ofrece a sus clientes. La oferta de servicios puede ser muy amplia dependiendo en primer lugar de la Visión / Misión y Estrategia definida por la empresa. En segundo lugar dependerá del mercado / mercados seleccionados dando unos más juego que otros en la definición de los servicios requeridos.

Tipología de servicios. Nosotros vamos a tratar los siguientes siendo conscientes de que pueden haber otros no recogidos en esta publicación:

1.)              Servicios Comerciales

2.)              Servicios Cadena de Suministros

3.)              Servicios de Valor añadido

4.)              Servicios Administrativos

5.)              Servicios Financieros

6.)              Servicios de Formación

7.)              Servicios Técnicos

8.)              Servicios Informáticos

9.)              Servicios de Marketing

10.)                        Servicios Hot Line (Urgencias)

1.1 Cobertura geográfica. En función de la cobertura geográfica del DME podremos identificar la oferta de nuestros servicios comerciales como:

a.    Local                   à área geográfica normalmente inferior a una provincia

b.    Regional              à abarca dos provincias o más

c.    Nacional              à cuando cubre el territorio nacional

d.    Internacional       à con presencia en más de un país

e.    Intercontinental   à con presencia en más de un continente

f.     Global                  à con presencia en todos los continentes

La cobertura geográfica es hoy un claro punto de diferencia (PoD) que clasifica a los Distribuidores de Material Eléctrico. En un mundo tan globalizado como el actual los clientes requieren cada vez más a sus proveedores / distribuidores que les sigan allí donde deben establecerse para seguir asimismo a sus clientes. 

En nuestro ejemplo de la publicación anterior (Point of Difference (2)) donde seleccionamos al sector del automóvil como mercado en donde queremos desarrollar nuestras actividades, la expansión territorial es determinante. Cada vez que un fabricante de automóviles se establece con una planta en un país nuevo requiere de sus proveedores / distribuidores un servicio local equivalente al del país de origen. Ello implica no solo al fabricante de automóviles sino que también a los subsectores que le siguen como los fabricantes de maquinaria, equipos industriales, integradores de sistemas, fabricantes de cuadros, etc.

Por lo tanto vemos que la selección de los mercados en los que desarrollar nuestra actividad requiere un estudio muy pormenorizado atendiendo a la Visión / Misión y Estrategia de la empresa. No podemos tratar de ser un claro suministrador en el sector del automóvil y tener una visión local. Claro que podremos suministrar algún pedido, alguna falta durante un determinado periodo de tiempo pero nunca llegaremos a ser un distribuidor clasificado y preferencial. Ese nivel quedará para aquellos que tengan una visión más amplia.

Luego la cobertura geográfica será claramente nuestro punto de diferencia número 3.

1.2 Red Comercial. También atendiendo a nuestra Visión / Misión y Estrategia definidas así como al mercado / mercados seleccionados podremos ofrecer Servicios Comerciales en base a diferentes niveles de la Red Comercial externa:

a.    Red básica o de cobertura geográfica

b.    Red estructurada en base a mercados / segmentos

c.    Red estructurada en base a líneas de producto

d.    Estructura para grandes cuentas

e.    Estructuras Mixtas

a.    Red básica o de cobertura geográfica. Es cuando los comerciales generalistas cubren áreas geográficas determinadas.

b.   Red estructurada en base a mercados / segmentos. Es cuando especializamos a la red comercial por mercados y segmentos de mercado.

c.  Red estructurada en base a líneas de producto. Es cuando especializamos a los comerciales por determinadas líneas / familias de producto. Poco frecuente en la distribución a no ser que se hayan seleccionado nichos de mercado muy específicos.

d.    Estructura de grandes cuentas. Es cuando definimos o seleccionamos comerciales para grandes cuentas. Por ejemplo, es muy frecuente en el segmento del automóvil o en ferrocarril.

e.       Estructuras Mixtas. Es cuando utilizamos más de una estructura a la vez.

Podrá observar el lector las numerosas variantes que puede seleccionar para diferenciarse de sus competidores y sólo estamos abordando la Red Comercial externa. He visto pocos Distribuidores locales, regionales o nacionales salir de la clásica red básica o de cobertura geográfica. Incluso aquellos que seleccionan como mercado el sector del automóvil lo abordan con una red básica y de esta manera es muy difícil ser la opción más atractiva y sobre todo cuando nos enfrentamos a otros competidores internacionales que posiblemente si tengan una red especializada. Es evidente que Ford, Renault, Nissan, o bien Alstom, CAF, Bombardier, etc. etc van a preferir una dedicación como gran cuenta o como mínimo una Red estructurada en base a mercados / segmentos. 

Un Nicho de mercado muy específico como puede ser una Petroquímica verá con buenos ojos que el comercial que le visite tenga buenos conocimientos de la línea de productos que se emplean en el sector, de la normativa Atex, normativa (Ex)d, (Ex)i, etc. o bien que se deje acompañar por un buen técnico en la materia. De lo contrario es muy dificil aportar "valor añadido" en nuestras visitas y el cliente espera de nosotros que le aportemos "valor añadido" en cada visita.

Una clasificación paralela debemos definir para los comerciales internos, lo que yo denomino como Red Comercial interna, definidos estos como aquella personas que están en contacto con los clientes para la recepción de pedidos y de todos aquellos procesos inherentes al hecho comercial. A mi entender, la Red Comercial interna debería ser un reflejo de la Red Comercial externa y tiene tanta importancia la una como la otra. Si atendemos al número de contactos con los clientes, los comerciales internos superan con creces los contactos de los comerciales externos y este hecho debería tenerse muy en cuenta como hecho diferencial. Es una realidad que una buena Red Comercial interna es un punto de diferencia de primera magnitud.

Tanto para la Red Comercial externa como para la Red Comercial interna dispondremos de un equipo técnico de soporte. Este tema lo desarrollaremos en el apartado 7.) Servicios Técnicos por la importancia que tiene. El equipo técnico de soporte será un punto de diferencia muy importante y distinguirá claramente a los Distribuidores entre sí.

Tampoco abordamos aquí la posibilidad de ofrecer - e commerce - (clarísimo punto de diferencia) que abordaremos en el capítulo 8.) Servicios Informáticos.

La red comercial externa e interna, así como todo el equipo comercial conforma uno de los puntos de diferencia más importantes para un Distribuidor de Material Eléctrico. Por lo tanto el equipo de ventas en su conjunto conforma nuestro punto de diferencia número 4.

En nuestro proceso The Selling Machine by ResultFraming orientamos al equipo comercial para seleccionar claramente los clientes objetivos y los dotamos de las herramientas necesarias para incrementar las ventas de una manera sostenible. No pretendemos cambiar a las personas pero si les facilitamos  un proceso estructurado que les permite alcanzar sus objetivos con la consiguiente auto - motivación que ello supone.

…Manos a la obra!....... La curiosidad siempre es recompensada…..

Point of Difference (2)

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Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

¿Dónde podemos encontrar las diferencias en un Distribuidor de Material Eléctrico? A priori un Distribuidor de Material Eléctrico (DME) suministra productos y servicios pero podemos profundizar mucho más en estos conceptos. Podemos formular la pregunta desde otro punto de vista: ¿Qué espera un cliente de un DME? Vamos a concentrar nuestro análisis en los siguientes aspectos:

1.    Oferta de productos

2.    Oferta de servicios

1.    Oferta de productos. Va a depender del enfoque y el mercado elegido por el DME. Generalmente distinguiremos los siguientes mercados principales:

a.    Mercado Industrial

b.    Mercado de Instalación

c.    Nichos de mercado especializados

Después de un análisis del área geográfica a cubrir y después de haber hecho un exhaustivo análisis interno, externo y de la competencia, el DME decidirá en que mercado va a dedicar sus esfuerzos dependiendo de la tipología de clientes, los acuerdos posibles con los proveedores, los conocimientos de su red comercial, etc. En ésta selección el DME tiene que pensar en cómo quiere diferenciarse de su competencia. Si la competencia está preferentemente orientada hacia el Mercado de la Instalación y dentro de su área geográfica existe Mercado Industrial sin cubrir, parece lógico que se oriente más hacia éste mercado para diferenciarse de la competencia. Estamos ante el Desarrollo de un Proceso Estratégico (DPE) que ´hemos tratado en otro blog. Recomendamos a todos los Distribuidores de Material Eléctrico que revisen su estrategia con cierta frecuencia porque es la base para formular nuevas estrategias diferenciales, nuevas estrategias competitivas que permitan un nuevo impulso de la empresa.

El primer punto de diferencia (PoD) consiste en seleccionar convenientemente el mercado al que queremos acceder porque como apreciaremos más adelante, no tiene nada que ver si enfocamos nuestra dedicación al sector del automóvil o al sector de la energía. Y aquí una recomendación: “el que persigue dos conejos se queda sin ninguno”. Es necesario formular una buena segmentación del mercado para decidir en qué mercados queremos ser activos. El Mercado Industrial abarca numerosos segmentos como maquinaria, energía, transportes, equipamiento industrial, etc. Desde el punto de vista tecnológico podemos diferenciar desde los equipos y sistemas más sofisticados de automatización industrial hasta los cuadros más sencillos de centralización de contadores. Podemos seleccionar entre suministrar componentes o suministrar soluciones más complejas. 

En energía podemos hablar de centrales nucleares o de instalaciones fotovoltaicas, pasando por la energía tradicional. ¿Accedemos a los clientes de generación o nos enfocamos más a la transmisión y distribución de energía?

El Mercado de Instalación es así mismo muy complejo y permite numerosas segmentaciones: instalaciones de viviendas unifamiliares, edificios singulares, obras especiales como aeropuertos, hospitales, estaciones de ferrocarril, o bien instalaciones de seguridad, cárceles, etc. Por no decir señalización y tráfico rodado, iluminación industrial, etc.

Dentro de los Nichos de mercado especializados tenemos todos aquellos que requieren de normativas especiales como los sectores químicos, petroquímicos, pinturas, farmacia, alimentación y bebidas, equipos militares, etc.

Por todo lo dicho, la selección del mercado o mercados es fundamental en nuestra estrategia y es el punto de partida de la diferenciación.

Una vez elegidos los mercados el DME habrá seleccionado en paralelo la gama de productos que quiere ofrecer negociando convenientemente con los proveedores las condiciones que necesita para abastecer a dichos mercados. Aquí radica el segundo punto de diferencia (PoD). Una gama de productos bien adaptada a los mercados seleccionados diferencia sustancialmente a un DEM de otro. En efecto, si el mercado elegido es por ejemplo el sector del automóvil y todos los suministradores de maquinaria y equipos para el mismo, el DME tiene que estar bien preparado para abordar productos y soluciones para la automatización industrial con componentes de alta calidad, durabilidad y exigencias de acuerdo a la normativa de los fabricantes. No sólo la elección del proveedor es importante sino la propia selección de gamas de productos dentro de los proveedores. No podemos tener en stock todo lo que los fabricantes presentan en sus catálogos. En nuestro caso sí deberemos tener todos aquellos productos homologados por el sector del automóvil que hemos elegido. Pero además el DME tiene que tener otros condicionantes de servicio, horario laboral, stocks, etc. que veremos más adelante.

Pero lo más importante será sin duda que todo el personal y muy especialmente los comerciales tienen que estar preparados técnica y comercialmente para tener éxito en dicho mercado. Por todo ello la selección de mercados en los que queremos desarrollar nuestra actividad comercial es sin duda una decisión estratégica que debe realizarse con sumo cuidado.

Los proveedores y la gama de productos seleccionada es sin lugar a dudas uno de los puntos de diferencia más importante para un DME. Todo debe ser coherente para conformar una estrategia única que sea apreciada por los clientes. En nuestro caso, todo el sector y subsectores del automóvil del área geográfica que queremos abarcar deben ser conscientes de que nuestra empresa es la mejor preparada para entablar relaciones comerciales duraderas.

Resumiendo este capítulo, tenemos dos puntos de diferencia fundamentales para un DME que son:

1.)  PoD 1. Selección del mercado o mercados en los que queremos desarrollar nuestra actividad comercial dentro del área geográfica de nuestra influencia.

2.)  PoD 2. Selección de los proveedores más adecuados y líneas de producto coherentes para formar una oferta única que sea apreciada por los clientes seleccionados en nuestra área geográfica de influencia.

Muchos de los lectores podrán aducir que ya tienen la empresa funcionando y que no es posible cambiar el status quo. Nada más lejos de la realidad cuando de lo que se trata es del futuro de nuestra empresa. Las estrategias están para revisarlas y cambiarlas cuando sea necesario, especialmente en mercados dinámicos como es el sector eléctrico. Normalmente yo recomiendo una revisión del proceso estratégico cada tres años para adecuar la estrategia a los nuevos requerimientos del mercado.

Muchas veces los empresarios del sector se quejan de que el mercado está extremadamente duro y que los precios y márgenes van a la baja. ¿Desde cuándo no han revisado su estrategia y sus puntos de diferencia? “Es que al final todos tenemos lo mismo y todos queremos vender…..” suele oírse en más de una ocasión. No hay estrategia, no hay diferenciación, no hay futuro………

En nuestro proceso The Selling Machine by ResultFraming analizamos todos estos aspectos para que su empresa sea competitiva mediante puntos de diferencia claros, concisos, persuasivos y atractivos.

..¡Manos a la obra!

….La curiosidad es siempre recompensada…

Point of Difference (1)

THE SELLING MACHINE BY RESULTFRAMING

Aplicación: Distribución de Material Eléctrico

Según nos explica M. Porter existen tres tipos de estrategia posible:

1.)  Estrategia de Liderazgo en Costes / Precios

2.)  Estrategia de Diferenciación o Diferencial

3.)  Estrategia de Focalización o de Enfoque

Nuestro proceso está pensado para desarrollar una excelente estrategia de Diferenciación o Diferencial y de Focalización o de Enfoque. No desarrollaremos la Estrategia de Liderazgo en Costes / Precios porque consideramos que es muy difícil de aplicar con éxito en la distribución de material eléctrico y en todo caso debería ser complementaria a las otras dos pero nunca la principal. Nuestro proceso apuesta decididamente por la Diferenciación y el Enfoque para liderar el cambio necesario en la Distribución de Material Eléctrico.

Vamos a tratar de desarrollar la:

2.) Estrategia de Diferenciación o Diferencial

Definición. La idea básica consiste en crear y definir puntos de diferencia lo suficientemente claros con respecto a nuestra competencia que puedan ser percibidos y reconocidos por los clientes actuales y los clientes potenciales cómo una clara ventaja competitiva y que estén claramente dispuestos a pagar un sobre precio por ello.

“Percibidos y reconocidos por los clientes actuales y los clientes potenciales” nos indica que básicamente deberán ser nuestros comerciales los que con sus visitas diarias y en el desarrollo de su labor comercial sean capaces de vender los puntos de diferencia como una clara ventaja competitiva, de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar un sobre precio por ello. Por lo tanto, los puntos de diferencia (PoD) deberán ser:

1.)  Muy claros y concisos en su definición. En lenguaje comercial para que puedan ser entendidos con facilidad por el cliente. Los puntos de diferencia deben ser el principio de cualquier comunicación con el cliente.

2.)  Persuasivos en cuanto a su contenido para despertar el suficiente interés de los clientes.

3.)  La diferenciación debe ser clara y lo suficientemente atractiva y necesaria para que el cliente quiera pagar un sobre precio por ella.

4.)  La experiencia nos dice que encontrar entre tres y cinco puntos de diferencia claros es un éxito.

5.)  Los puntos de diferencia (PoD) deben quedar definidos y explicados en una hoja DIN A4 y su exposición a los clientes no debería alargarse más de diez o quince minutos.

Trabajar sin puntos de diferencia (PoD) condena a los comerciales a descender inmediatamente a las discusiones de precios y descuentos que con las condiciones actuales de oferta conlleva a una estrategia de malos resultados para la empresa de Distribución.

Los PoD desde su concepto buscan las ventajas más atractivas para los clientes, llevando las entrevistas y negociaciones con los clientes hacia el terreno del interés mutuo buscando relaciones a largo plazo y relegando las discusiones de precios y descuentos (que inevitablemente siempre existen y existirán) al lugar que le corresponden.

2.1) Un PoD se compone de tres elementos:

·         Los argumentos que hacen clara la diferencia

·         La diferenciación con respecto a la competencia

·   La síntesis de ambos que reflejen la ventaja competitiva para el cliente.

Vamos a poner un ejemplo claro. Imaginemos que el servicio en el suministro de mercancías es muy apreciado por nuestros clientes. Nuestro PoD podría definirse de la siguiente manera:

PoD: Servicio a clientes entregando la mercancía después de cuatro horas de entrado el pedido para un radio de 50kms.

·         Argumentos: mejoramos en un 50% el servicio de nuestra competencia

·      Diferenciación: sabemos positivamente que la competencia tarda ocho horas después de la entrada de un pedido para un radio de 50 kms.

·      Síntesis: el ahorro de cuatro horas le supone al cliente reducir su tiempo de fabricación en una jornada de 8 horas que podemos calcular conjuntamente en € el ahorro y la ventaja competitiva que le supone.

Nuestro comercial en su próxima visita al cliente debería empezar con la siguiente comunicación al cliente: “He estado estudiando con su departamento de producción y suministro de materiales su proceso productivo y quiero comunicarle que hemos establecido un nuevo sistema de servicio a clientes donde podemos entregar la mercancía en cuatro horas desde la entrada del pedido para un radio de acción de 50kms. Mediante éste sistema, al que no alcanza nuestra competencia, su departamento de producción y suministro de materiales estima que puede reducir en una jornada de 8 horas el tiempo de fabricación con el consiguiente ahorro de XXX€ para su empresa, permitiendo la fabricación de XX máquinas en lugar de X con el proceso actual”.

Ésta debería ser la manera de trabajar con los PoD. Creemos que los argumentos establecidos son claros, concisos, persuasivos y lo suficientemente atractivos para despertar la atención y el interés de nuestro cliente.  Acabamos de introducir el primero. Imaginemos que nuestra empresa de Distribución de Material Eléctrico ha conseguido definir cinco PoD de interés para sus clientes. Imaginemos que nuestro comercial bien instruido en los PoD comunica perfectamente en sus visitas a clientes los cinco PoD definidos. ¿Difiere o no difiere nuestro nivel de interlocución con el cliente? Le estamos ahorrando costes al cliente y le ofrecemos la posibilidad de fabricar más máquinas sin hablar de precios y descuentos del producto que le estamos vendiendo y de eso es de lo que se trata.

¿Qué hemos cambiado? Se ha cambiado nuestro posicionamiento con respecto al cliente. Para definir los PoD se ha tenido que hacer un análisis interno y otro externo muy exhaustivos. Conocemos perfectamente cuales son las necesidades apreciadas por el cliente y conocemos que puede ofrecer nuestra empresa diferente a lo que ofrece la competencia. Ya entraremos en más detalles de cómo se realizan los análisis internos y los externos.

Es evidente que nuestro comercial es una persona evolucionada. Sabe y entiende de las necesidades de los clientes porque ha estudiado con los departamentos de producción y suministro de materiales todo el proceso de entregas y de producción del propio cliente. Ello nos lleva a otra dimensión del proceso de ventas. El vendedor solitario desaparece de nuestro sistema comercial para dar paso al “equipo de ventas” donde intervienen otras personas que se relacionan a su vez con el “equipo de compras” de nuestro cliente. El marco de relación quedará definido en el “political poster” donde encuadraremos todo tipo de relación / comunicación entre el equipo de venta y el equipo de compras.

Cualquier empresa de Distribución de Material Eléctrico que quiera sobrevivir en el futuro debe pensar en definir su estrategia competitiva y nuestra recomendación es empezar por definir sus PoD con respecto a la competencia. Existen muchas y variadas posibilidades. Nuestro proceso The Selling Machine by ResultFraming desarrolla una sistemática poderosa para el análisis, definición e implantación de los mismos.

Manos a la obra!

…..La curiosidad es siempre recompensada…….