#Presupuesto#Anual

El Proceso Comercial en los tiempos que vivimos está sujeto a enormes presiones. Las empresas industriales que realizan un Presupuesto Anual saben perfectamente de lo que estoy hablando. Cuando llega el mes de septiembre (para las empresas cuyo ejercicio coincide con el año natural) empiezan a aflorar los nervios porque se entra en el periodo de presupuestos. 

Quiero poner esto de manifiesto porque todavía me encuentro con muchas empresas medianas y pequeñas que NO hacen un presupuesto medianamente aceptable e incluso muchas no hacen ni presupuesto, lo que nos da una idea de lo mucho que queda por hacer. 

No voy a entrar hoy en el debate de si es necesario o no realizar un presupuesto medianamente profesional. Lo dejo para otra ocasión porque el tema requiere más de una línea. Prefiero entrar en el debate de cómo debe realizarse un Presupuesto Anual (Budget) que contenga la Estrategia Comercial. 

La Estrategia Comercial la dividiremos en Estrategia de Marketing y Estrategia de Ventas. Como ya dijimos anteriormente la Estrategia de Ventas contará con un Plan Operativo de Ventas y un Plan Estratégico de Ventas.

El Plan Operativo de Ventas es donde se recogen todas las cifras de ventas que manejará la empresa. Muchas personas dentro de la empresa "sólo" tienen ojos para lo que se recoge en el Plan Operativo de Ventas pero vuelvo a repetir: "se recogen las cifras de ventas". Yo soy de la opinión que las cifras de ventas son el resultado de acciones de ventas, es decir, primero se "siembra" con acciones de ventas y luego se "recogen" cifras de ventas. Creo que éste enfoque nos ayudará mucho en debates posteriores.

Los Presupuestos Anuales y con ellos la Estrategia Comercial pueden ser de tipo "Top - Down", "Bottom - Up" ó "De punto de Encuentro". Los Presupuestos "Top - Down" son los que define la Dirección General y se establecen en toda la empresa. Los Presupuestos "Bottom - Up" son los que parten de la base y son aceptados por la Dirección General. Los Presupuestos "De punto de Encuentro" son los que combinan los dos anteriores y terminan en un acuerdo mutuo (agreement) entre las partes. En absoluto tiene que ser un punto intermedio entre ambas propuestas.

La Dirección General suele establecer de una manera bastante rígida el Plan Estratégico a medio Plazo (generalmente cinco años) dentro de la Estrategia Corporativa. Es bastante lógico que éste Plan se oriente para la consecución de los Objetivos Estratégicos y por lo tanto suele ser "a priori" un Plan bastante rígido. Para el Presupuesto Anual (Budget) la Dirección General establecerá previamente los objetivos y las directrices del año (Top - Down) mientras que la Dirección Comercial con sus correspondientes Áreas generarán el Plan Estratégico de Ventas. Por su parte la Dirección de Marketing desarrollará la Estrategia de Marketing. Ambas Direcciones tendrán "in mente" lo establecido. 

La Dirección Comercial recogerá en su Plan Operativo de Ventas las cifras que resulten de las acciones definidas en su Plan Estratégico de Ventas y el Plan de Marketing. Es evidente que se tendrán en cuenta muchos otros parámetros internos y externos a la hora de elaborar el Plan Operativo de Ventas.

La Dirección Comercial contrastará con la Dirección General los objetivos y directrices Top - Down con la Estrategia de Ventas (Plan Operativo y Plan Estratégico) Bottom - Up. La resultante debe ser un Presupuesto Anual "De punto de Encuentro" en donde ambas partes han flexibilizado su punto de partida. Este punto es crucial para generar "motivación" y "commitment" siendo el único principio acertado para crear una selling machine.

Si el acuerdo encontrado presupone desviaciones importantes con respecto al Plan Estratégico a medio Plazo la Dirección General deberá intentar corregir las desviaciones en los años siguientes. En caso de que no sea posible, revisará el Plan Estratégico y consecuentemente la Estrategia Corporativa todo ello utilizando convenientemente los indicadores estratégicos definidos en el Balanced Scorecard. 

Afinar la maquinaria comercial para conseguir ser competitivos supone tener alineados todos los procesos de la empresa. Repetimos, es muy importante el "agreement" entre las partes como también es muy importante el "commitment", "engagement", "compromise" de todos los colaboradores una vez establecido el acuerdo. 

Sólo así construiremos una selling machine!