Happy New Year 2015

I wish you all the best for the New Year 2015!

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The #Selling Machine

Post by: José Carlos Álvarez Tobar

#Business#Budget

The Annual Budget with its Commercial Strategy (or Business Strategy) is the guiding document throughout the year for the Commercial Management.

How complicated is a Business Budget?

It will depend very much on the defined strategy, the type and size of the company and how they want to run it. A company determined to pursue a Differential Strategy for Leadership in Costs and oriented to a Generalist Market will not have the same structure and the same commercial organization as a company that has decided to pursue a Differential Strategy for Technology and Market Niches.

Therefore, if Strategies, General and Business Organization Structure are different, it is more likely that the typology of the annual budget is also different, which will affect that the Commercial Budget has a different qualitative content.

The company can work with a matrix structure because has several dimensions as for example:

1.) Sales of Products by Division

2.) Sales of Products by Markets and /or Industries

3.) Sales of Products by Regions, Countries, Autonomous Communities, Sales Engineers

4.) Sales of Products by Direct Customers / by OEM Customers / by Distribution

If you also want to apply “product mix" policies then we can find a large number of combinations that must be reflected in the budget if the company determines to manage based on these concepts. Therefore, the Annual Budget can be as complicated or as simple as the company determines. In my view a person should not have more than four or five parameters to be controlled that means with a very detailed budget we only will use more hours than necessary in its execution, unnecessary controls and loss of effectiveness. This alienates us from the selling machine concept we are trying to find.

The budget with the necessary and sufficient detail should be implemented for execution. It is time to implement what we have planned and agreed with General Management. Previously Sales Engineers have agreed with the Commercial Management all aspects that make up the annual budget based on customer per customer. Yes indeed you have to make a budget per customer! The budget per customer is the basis of the Budget "Bottom up".

For the above example we will make a Customer / Market or Industries and a Customer / Products Division budget. Depending on the size of the client we will also make a Client / Autonomous Community / Country / Global budget. So, we can observe that as the company has more than one dimension the budget and management are more complicated as consequence of the difficulties to follow what the market proposes.

Precisely this is why we should greatly focus the action of Sales Engineers. At least in the industrial world I know a Sales Engineer cannot effectively deal with more than 100 customers. This will be a first magnitude that we must consider.

With this magnitude and knowing the number of potential customers we have in our area of influence we can make an effective planning of the number of people needed. This preliminary analysis will be incorporated in the Corporate Strategy, Medium Term Planning (five years) and Annual Budget including the Forecast (second year).

We are putting the first pillar to launch a selling machine! We have a long way to go!

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The Selling Machine

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No more alternatives to be among the best! 

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Post by José Carlos Álvarez Tobar

#Agreement#Compromise

In our previous publication the General Management and the Commercial Management reached an agreement about the Annual Budget by the method "Point of Agreement". This means that unless the normal friction in this type of agreement, the parts leave satisfied and motivated. It has been achieved a significant step to generate the necessary confidence and to meet the established objectives.

Therefore, we have a Commercial Strategy approved by agreement with the General Management. The Commercial Strategy will have reflected all commercial sales and marketing actions necessary to meet the objectives set, in addition to relevant personal and material resources to perform all the defined actions.

Recall that "sales are a result of commercial activities we put on place" and therefore we will need people and material resources to materialize the actions defined.

But we go further because the Commercial Management and throughout his department can "little" do if internal processes do not work according to its commitments to customers. Therefore, in the Commercial Strategy should be reflected in a very clear way which requirements are demanded by our customers to make our offer the selected one and which commitments we have acquired for it.

That is, as we saw in our blog "The Strategic Process", the company processes begin and end on the client. To meet the demand properly we need our business run as a selling machine, from the first contact with the customer to close a complete cycle that we define when the client makes the next purchase. Thus a complete cycle passes through the activities of pre - sales, sales and after - sales.

Convert a company in a selling machine is more than having a good number of commercial people prepared and motivated for sale. A company wishing to operate as selling machine should have especially oriented processes to meet commitments to customers. It involves all levels, departments or areas of the company. It involves every one of the people within it.

This is the great agreement that must be included in the Annual Budget. As I said in my previous post there is always a certain number of people in the company (those who do not understand the business) that only look at the Operational Sales Plan unaware that every number that is reflected in it is a consequence of an action that should satisfy the compromise acquired with customers. All members must know the business to a greater or lesser depth but ultimately all employees must understand and in turn engage with the customer.

No more alternatives to be among the best. It is therefore important for me to have a professional Annual Budget and of course it is recommended that it must be agreed between the parts. And I repeat again, agreed does not mean easy or difficult but demanding enough to meet the Corporate Strategy. But in turn, an Annual Budget must be readily complying to avoid creating uncertainty and lack of motivation from the start.

There're budgets detractors labelling them as inaccurate, inflexible, difficult to perform, time consuming, etc. Nothing is further from reality if the company determines exactly what is needed to fulfil its Corporate Strategy. Everything exceeding will give the reason to detractors.

#Estrategia#Comercial

Con el parámetro de 100 clientes por Ingeniero de Ventas podemos hacer una planificación a corto, medio y largo plazo de qué red comercial voy a necesitar para el desarrollo de mi negocio. 

De todos modos las cosas no son tan simples cuando hablamos de estructuras comerciales. Va a depender de una manera muy sustancial de qué manera la empresa quiere abordar el mercado. Existen varias que vamos a enunciar:

1º.)  Directa, que es cuando la empresa establece relaciones comerciales directas con empresas cuya finalidad principal no es la comercialización y reventa de los productos y servicios.

2º.) Indirecta, que es cuando la empresa establece relaciones comerciales principalmente con empresas cuya finalidad es la comercialización y reventa de los productos y servicios.

3º.) Mixta, que es cuando la empresa establece relaciones comerciales con los dos grupos de empresas anteriores es decir, decide que una parte de sus ventas irán dirigidas a clientes directos y otra parte de las ventas irán dirigidas a empresas de distribución y reventa de los productos y servicios.

No vamos a entrar en más detalles sobre los tres grupos definidos. Lo haremos en siguientes publicaciones. 

¿Qué tipo de estrategia comercial es la más conveniente?

Va a depender de muchos factores pero sobre todo de la Estrategia Corporativa definida. Las empresas con una fuerte Estrategia Diferencial con productos únicos y difícilmente sustitutivos tienden a una Estrategia Directa. Las empresas con una Estrategia Diferencial con productos "commodities" se acercan más a una Estrategia Indirecta basada en una buena red de distribución. Pero normalmente las empresas tienen en su portafolio de productos ambas categorías por lo que su estrategia de approach al mercado será de tipo Mixta.

¿Y todo esto a donde nos lleva? Si la empresa se decide por una comercialización de tipo Mixta tendrá que establecer si divide a sus comerciales entre los que visitan a los clientes directos y aquellos que visitan a los distribuidores más los clientes de los distribuidores o bien determina que un mismo comercial atienda a clientes directos, distribuidores y clientes indirectos (clientes de los distribuidores). Puede existir una tercera vía que es que un comercial visite a los clientes directos más los clientes indirectos de los distribuidores mientras que otro comercial más especializado en la distribución se ocupe de visitar a los distribuidores con sus puntos de venta. 

  

No es fácil la elección porque dependerá mucho del perfil de personas que tengamos en la organización. También va a depender mucho del tamaño de la empresa. Cuando una empresa está empezando y sus recursos son limitados es difícil llegar a la especialización de la red comercial y por eso nos encontramos muchas veces con organizaciones del segundo tipo es decir, un sólo comercial atiende, normalmente dentro de una zona geográfica reducida, a los clientes directos, a los distribuidores y a los clientes indirectos. Éste tipo de organización queda sobrepasada en cuanto la empresa evoluciona tecnológicamente con productos más complejos siendo necesaria una fuerte acción comercial en los clientes directos para su especificación.

Por lo tanto, como nuestra intención es formar una selling machine nos inclinaremos por la tercera vía, es decir, una estructura comercial que distinguirá entre clientes directos + clientes indirectos formando un grupo o target de clientes y otro grupo que estará formado por los distribuidores. Preferimos éste tipo de estructura porque distingue perfectamente entre dos perfiles de comerciales bien diferenciados, el de los clientes (directos + indirectos) y el de los distribuidores. 

Como no podía ser de otra manera existen inconvenientes que tendremos que afrontar. La Dirección Comercial debe tener siempre los canales de comunicación muy abiertos para que no se creen dos redes comerciales paralelas. La comunicación entre los comerciales que visitan clientes indirectos (clientes de la distribución) y los comerciales que visitan los distribuidores debe ser absoluta y eficaz. Unos realizarán el "pull" y otros el "push" debiendo ser al final una ecuación equilibrada. 

Para todo ello la necesidad de disponer de un potente CRM es más que evidente pero los principios seguirán siendo los mismos: selección de perfiles correctos para los puestos de trabajo, trabajo en equipo, colaboración y comunicación. Sólo así construiremos una selling machine!

#Budget#Comercial

El Budget Anual con su Estrategia Comercial es el documento guía a lo largo del año para la Dirección Comercial. 

¿Cómo será de complicado un Budget Comercial?

Dependerá muchísimo de la Estrategia definida,  del tipo y tamaño de la empresa y también de cómo se quiere dirigir la misma. Una empresa que determine seguir una Estrategia Diferencial por Liderazgo en Costes y por Mercado Generalista no tendrá la misma estructura ni la misma organización comercial que una empresa que haya decidido seguir una Estrategia Diferencial por Tecnología y por Nichos de Mercado. 

Por lo tanto, si las Estrategias, Estructura General y Organización Comercial son diferentes, lo más seguro es que la tipología del Presupuesto Anual sea asimismo diferente, lo que afectará a que el Budget Comercial tenga un contenido cualitativo distinto. 

La empresa puede trabajar con una estructura matricial porque tenga varias dimensiones como por ejemplo:

1.) Ventas de Productos por División

2.) Ventas de Productos por Mercados o Industrias

3.) Ventas de Productos por Regiones, Países, Comunidades Autónomas, Personas

4.) Ventas de Productos por Clientes Directos / por Clientes OEM / por Distribución

Si además queremos aplicar políticas de "mix de producto" entonces podemos encontrar un número importante de combinaciones que deben quedar reflejadas en los presupuestos si es que la empresa determina dirigir en base a estos conceptos. Por lo tanto, el Presupuesto Anual puede ser tan complicado o tan sencillo como la empresa determine. A mi entender una persona no debería tener más de cuatro o cinco parámetros a controlar con lo que un Presupuesto muy detallado sólo servirá para emplear más horas de las necesarias en su ejecución, controles innecesarios y pérdida de efectividad. Todo ello nos alejará del concepto selling machine que tratamos de buscar.

El Presupuesto con el detalle necesario y suficiente se debe implementar para su ejecución. Es el momento de poner en práctica lo que hemos planificado y acordado con la Dirección General. Previamente los Ingenieros de Ventas han acordado con la Dirección Comercial los aspectos que integran el Presupuesto Anual en base a cliente por cliente. Si, efectivamente, hay que hacer un presupuesto por cliente. El presupuesto por cliente es la base del Presupuesto "Bottom up" es decir, de "abajo - arriba". 

  

En el caso del ejemplo anterior haremos un presupuesto cliente / mercado o Industrias y un presupuesto cliente / Productos por División. En función de la dimensión del cliente haremos además cliente / Comunidad Autónoma / País / Región / Global. Se puede apreciar que en cuanto la empresa tiene más de una dimensión el presupuesto y la gestión se complican como consecuencia de las dificultades que el mercado nos impone.

Precisamente por ello hay que focalizar enormemente la acción de los Ingenieros de Ventas. Por lo menos en el mundo industrial que más conozco, un Ingeniero de Ventas no puede abordar efectivamente más de 100 clientes. Esta será una primera magnitud que tendremos que tener en cuenta. 

Con esta magnitud y conociendo el número de clientes potenciales que tenemos en nuestra zona de influencia podremos hacer una planificación efectiva del número de personas necesarias. Este análisis que será previo estará incorporado en la Estrategia Corporativa, Planificación a Medio Plazo (cinco años) y Presupuesto Anual más Forecast (segundo año).

Estamos poniendo los primeros pilares para poner en marcha una selling machine! Nos queda mucho camino por recorrer!

#Annual#Budget

In the times we live the Commercial Process is subject to enormous pressures. Industrial companies that perform an Annual Budget know exactly what I'm talking about. When September arrives (for companies whose financial year coincides with the calendar year) nerves begin to emerge because the budget period has arrived.

I want to put this out because I am still finding many medium and small companies that do NOT make a fairly and acceptable budget and even more, many of them do not make a  budget, which gives us an idea of how much remains to be done.

  

I will not now enter into the debate of whether it is necessary or not to make a fairly professional budget. I leave it for another occasion because the issue requires more than one line. I prefer to enter into the debate of how an Annual Budget containing the Commercial Strategy should be performed.

Commercial Strategy will be divided into Marketing Strategy and Sales Strategy. As we said previously the Sales Strategy will have an Operating Sales Plan and a Strategic Sales Plan.

The Operational Sales Plan is where all the sales figures to manage the company are collected. Many people within the company "only" have eyes to what is collected in the Operational Sales Plan but again: "sales figures are collected". I am of the opinion that the sales figures are the result of sales actions, i.e. first "seeding" with sales actions and then "collect" sales figures. I think this approach will help us a lot in later debates.

Annual Budgets together with the Commercial Strategy can follow the model of "Top - Down", "Bottom - Up" or "Point of agreement". Budgets "Top - Down" are these defined by the General Management and settled across the enterprise. Budgets "Bottom - Up" are those who start from the base and are accepted by the General Management. Budgets based on "Point of agreement" are those that combine the previous two and end up in a mutual agreement between the parts. It is absolutely not necessary that the agreement represents the middle point between the two proposals.

The General Management usually sets in a fairly rigid manner the Strategic Medium Term Plan (generally five years) within the Corporate Strategy. It is quite logical that this Plan is geared to achieve strategic objectives and therefore usually "a priori" is a fairly rigid Plan. 

For the Annual Budget, General Management previously will establish objectives and guidelines of the year (Top - Down) while the Commercial Management with its corresponding sales teams generates the Strategic Sales Plan. Meanwhile Marketing Management develops the Marketing Strategy. Both Managers will have "in mind" the previous objectives and guidelines established.

Commercial Management includes in its Operational Sales Plan figures resulting from the actions defined in its Strategic Sales Plan and Marketing Plan. Clearly many other internal and external parameters are taken into account when developing the Operational Sales Plan.

Commercial Management contrasts with the General Management the objectives and guidelines Top - Down with Sales Strategy (Operational Plan and Strategic Plan) Bottom. - Up. The resulting Annual Budget should be a "Point of agreement" where both parts have adjusted their starting point. This agreement is crucial to generate "motivation" and "commitment" being the only right principle to create a successful selling machine.

If the agreement found presupposes significant deviations from the medium-term Strategic Plan, General Management shall try to correct the deviations in the following years. If not possible, it is necessary to review the Strategic Plan and consequently the Corporate Strategy all conveniently using the defined strategic indicators in the Balanced Scorecard.

Refining commercial machinery in order to become competitiveness supposes to have aligned all business processes. Again, it is very important the "agreement" between the parts but it is also very important the "commitment", "engagement" and the "compromise" of all employees once established the agreement.

Only then we will build a selling machine!

#Acuerdo#Compromiso

En nuestra anterior publicación la Dirección General y la Dirección Comercial llegaron a un acuerdo del Presupuesto Anual por el método "De punto de Encuentro". Ello supone que salvo las normales fricciones en éste tipo de acuerdo, las partes salen satisfechas y motivadas. Se ha conseguido un paso importante para generar la confianza necesaria y cumplir con los objetivos establecidos. 

Tenemos una Estrategia Comercial aprobada por acuerdo con la Dirección General. En la Estrategia Comercial se habrán reflejado todas aquellas acciones comerciales de marketing y ventas necesarias para cumplir con los objetivos establecidos, además de las correspondientes personas y recursos materiales necesarios para llevar a buen término las acciones definidas. 

Recordemos que "las ventas son una consecuencia de las acciones comerciales que realizamos" y que por lo tanto necesitaremos personas y recursos materiales para realizar las acciones definidas. 

Pero vamos más lejos porque la Dirección Comercial y todo su departamento "poco" pueden hacer si los procesos internos no funcionan de acuerdo a los compromisos adquiridos con los clientes. Por lo tanto, en la Estrategia Comercial deberá reflejarse de una manera muy clara qué requisitos son los exigidos por nuestros clientes para que nuestra oferta sea la seleccionada y qué compromisos hemos adquirido para ello

Es decir, como ya vimos en nuestro blog sobre "El Proceso Estratégico", los procesos de una empresa empiezan y terminan en el cliente. Para satisfacer correctamente a la demanda necesitamos que nuestra empresa funcione como una selling machine, desde el primer contacto con el cliente hasta cerrar un ciclo completo que nosotros lo definimos cuando el cliente realiza la siguiente compra. De esta manera un ciclo completo pasa por las actividades de pre - sales, sales y after - sales.

Convertir una empresa en una selling machine es algo más que tener un buen número de comerciales preparados y motivados para la venta. Una empresa que quiera funcionar como una selling machine debe tener sobre todo sus procesos orientados para cumplir los compromisos adquiridos con los clientes. Implica a todos los niveles, departamentos o áreas de la empresa. Implica a todas y cada una de las personas que la integran. 

Éste es el gran acuerdo que debe constar en el Presupuesto Anual. Como dije en mi anterior publicación existe siempre un determinado número de personas en la empresa (aquellas que no entienden del negocio) que sólo se fijan en el Plan Operativo de Ventas sin darse cuenta de que cada número que se refleja en el mismo es consecuencia de una acción que debe satisfacer el compromiso adquirido. Todas las personas integrantes deben conocer el negocio en mayor o menor profundidad pero en definitiva todos los colaboradores tienen que entender y a su vez comprometerse con el cliente. 

No hay más alternativas para estar dentro de los mejores. Por ello es para mí tan importante tener un Budget Anual lo más profesional posible y por supuesto recomendable que sea consensuado entre las partes. Y repito una vez más, consensuado no quiere decir ni fácil ni difícil sino lo suficientemente exigente para cumplir con la Estrategia Corporativa. Pero a su vez, un Presupuesto Anual tiene que ser cumplible para no crear incertidumbre y desmotivación desde el inicio. 

Existen los detractores de los presupuestos tachándolos de inexactos, inflexibles, complicados de realizar, consumidores de tiempo, etc. Nada más lejos de la realidad si la empresa determina exactamente que necesita para cumplir con su Estrategia Corporativa. Todo lo que exceda de ello dará razón a los detractores.

#Presupuesto#Anual

El Proceso Comercial en los tiempos que vivimos está sujeto a enormes presiones. Las empresas industriales que realizan un Presupuesto Anual saben perfectamente de lo que estoy hablando. Cuando llega el mes de septiembre (para las empresas cuyo ejercicio coincide con el año natural) empiezan a aflorar los nervios porque se entra en el periodo de presupuestos. 

Quiero poner esto de manifiesto porque todavía me encuentro con muchas empresas medianas y pequeñas que NO hacen un presupuesto medianamente aceptable e incluso muchas no hacen ni presupuesto, lo que nos da una idea de lo mucho que queda por hacer. 

No voy a entrar hoy en el debate de si es necesario o no realizar un presupuesto medianamente profesional. Lo dejo para otra ocasión porque el tema requiere más de una línea. Prefiero entrar en el debate de cómo debe realizarse un Presupuesto Anual (Budget) que contenga la Estrategia Comercial. 

La Estrategia Comercial la dividiremos en Estrategia de Marketing y Estrategia de Ventas. Como ya dijimos anteriormente la Estrategia de Ventas contará con un Plan Operativo de Ventas y un Plan Estratégico de Ventas.

El Plan Operativo de Ventas es donde se recogen todas las cifras de ventas que manejará la empresa. Muchas personas dentro de la empresa "sólo" tienen ojos para lo que se recoge en el Plan Operativo de Ventas pero vuelvo a repetir: "se recogen las cifras de ventas". Yo soy de la opinión que las cifras de ventas son el resultado de acciones de ventas, es decir, primero se "siembra" con acciones de ventas y luego se "recogen" cifras de ventas. Creo que éste enfoque nos ayudará mucho en debates posteriores.

Los Presupuestos Anuales y con ellos la Estrategia Comercial pueden ser de tipo "Top - Down", "Bottom - Up" ó "De punto de Encuentro". Los Presupuestos "Top - Down" son los que define la Dirección General y se establecen en toda la empresa. Los Presupuestos "Bottom - Up" son los que parten de la base y son aceptados por la Dirección General. Los Presupuestos "De punto de Encuentro" son los que combinan los dos anteriores y terminan en un acuerdo mutuo (agreement) entre las partes. En absoluto tiene que ser un punto intermedio entre ambas propuestas.

La Dirección General suele establecer de una manera bastante rígida el Plan Estratégico a medio Plazo (generalmente cinco años) dentro de la Estrategia Corporativa. Es bastante lógico que éste Plan se oriente para la consecución de los Objetivos Estratégicos y por lo tanto suele ser "a priori" un Plan bastante rígido. Para el Presupuesto Anual (Budget) la Dirección General establecerá previamente los objetivos y las directrices del año (Top - Down) mientras que la Dirección Comercial con sus correspondientes Áreas generarán el Plan Estratégico de Ventas. Por su parte la Dirección de Marketing desarrollará la Estrategia de Marketing. Ambas Direcciones tendrán "in mente" lo establecido. 

La Dirección Comercial recogerá en su Plan Operativo de Ventas las cifras que resulten de las acciones definidas en su Plan Estratégico de Ventas y el Plan de Marketing. Es evidente que se tendrán en cuenta muchos otros parámetros internos y externos a la hora de elaborar el Plan Operativo de Ventas.

La Dirección Comercial contrastará con la Dirección General los objetivos y directrices Top - Down con la Estrategia de Ventas (Plan Operativo y Plan Estratégico) Bottom - Up. La resultante debe ser un Presupuesto Anual "De punto de Encuentro" en donde ambas partes han flexibilizado su punto de partida. Este punto es crucial para generar "motivación" y "commitment" siendo el único principio acertado para crear una selling machine.

Si el acuerdo encontrado presupone desviaciones importantes con respecto al Plan Estratégico a medio Plazo la Dirección General deberá intentar corregir las desviaciones en los años siguientes. En caso de que no sea posible, revisará el Plan Estratégico y consecuentemente la Estrategia Corporativa todo ello utilizando convenientemente los indicadores estratégicos definidos en el Balanced Scorecard. 

Afinar la maquinaria comercial para conseguir ser competitivos supone tener alineados todos los procesos de la empresa. Repetimos, es muy importante el "agreement" entre las partes como también es muy importante el "commitment", "engagement", "compromise" de todos los colaboradores una vez establecido el acuerdo. 

Sólo así construiremos una selling machine!

#Business#Process

The commercial machinery is subjected today to high demands. Competition in certain markets is very aggressive and is trying to introduce itself searching in our weaknesses.

What we mean by commercial machinery? 

They are all resources that the company intends for pre - sales, sales and after - sales. The sale, and here we preferably refer to the industry world, has become more sophisticated so that it is every time more relevant everything around the "golden minute" a sales engineer needs for the client to accept the closing.

To make the "golden minute" effective the commercial machinery must be thoroughly greased during the "business process" to avoid weaknesses that can be exploited by competitors.

Let's see what we understand as "business process" to appreciate the complexity.

We assume that the company has gone through its Strategic Process and has clear Vision, Mission and Corporate Strategy. Within Corporate Strategy must have defined the Business Strategy which in turn we will divide into Marketing Strategy and Sales Strategy.

  

In turn, the Corporate Strategy should have incorporated the parameters and objectives of Vision (where we want to go?), a Strategic Plan in the medium term (usually five years) and an Annual Budget for the coming year. I recommend that the Budget also incorporates an Estimation (less detailed) for the following exercise after the Budget.

In this way the company through appropriate success indicators (KPI) and conveniently using the Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton) have controlled the execution of the strategy in different periods.

Thus, the Annual Budget must contain the Business Strategy for the coming year (usually the budget is defined and approved in October and November for the following year) and in turn will have a Marketing Strategy along with a Sales Strategy defined in every detail.

Marketing Strategy must collect all support actions to achieve the objectives defined in the Sales Strategy. We will enter in more detail throughout our next’s publications.

The resulting Sales Strategy coming up from the Annual Budget, usually agreed between the Commercial and the General Management of the company, indicating in detail the actions that the commercial machinery have to rush so that together with the support actions defined in the Marketing Strategy, the objectives included in the Sales Strategy are reached. In this way the final result is compliant with the annual budget agreed by and for the company.

Sales Strategy included in the Budget will be divided in the Operative Sales Plan where all the numerical details will be collect (may include a Profit & Loss for the company) and a qualitative part which we call Strategic Sales Plan where all strategic moves will be detailed to carry out the Plan.

We will enter in more detail in our forthcoming publications about all these interesting aspects that highlight the challenge for the commercial machinery to become a selling machine!

The Selling Machine (English version)

THE SELLING MACHINE

In a global world with increasingly interdependent markets more interconnected and more saturated with good offers on technologies, products and services the question is:

What can we do to sell more and better?

I think it's a question that should be done by the most senior managers in enterprises and businesses today.

What we expect from our sales network?

Each year is more difficult to achieve sales budgets in the conditions required by senior management. We are required to sell more technology, more products and services even with more gross margin than the previous year. We are required to increase the mix of products, selling more complex products, increasing the number of customers, increasing the size of customers, to sell through select distributors, to offer solutions, etc. etc.

It turns out that our competitors are approximately in line with, making the task of the sales people immensely difficult to carry out. The market becomes a daily struggle without barracks where the maximum accuracy and efficiency are required. No room for error and all commercial activities must be refined and adjusted to achieve the established objective.

All the commercial machinery should be coordinated to meet the fair needs and requirements of customers. I remarked "fair needs and requirements" without falling into servility many customers try to impose especially in times of crisis such as we are happily leaving behind.

A commercial machinery which does not distinguish between internal and external sales, or between marketing and sales or between direct and indirect sales to give some examples of frequently trade friction in commercial organizations.

A commercial machinery that has a common goal: sell more and better to meet the sales budget in all its aspects required and agreed with senior management.

In short, a commercial machinery to be a perfect "selling machine". So I wanted to headline this blog and I hope will be of your interest.

#Proceso #Comercial

La maquinaria comercial está sometida hoy en día a grandes exigencias. La competencia en determinados mercados es muy agresiva y trata de introducirse a base de buscar nuestras debilidades.

¿Qué entendemos por maquinaria comercial? Son todos los recursos que la empresa destina para el pre - sales, sales y after - sales. La venta y aquí nos referiremos preferentemente al mundo de la industria, se ha sofisticado de tal manera que cada vez es más relevante todo aquello que rodea al "minuto de oro" que necesita un comercial para que el cliente le acepte el cierre de la venta. 

Para que ese "minuto de oro" sea efectivo la maquinaria comercial debe estar perfectamente engrasada para que durante el "proceso comercial" no existan o aparezcan debilidades que puedan ser aprovechadas por la competencia. 

Veamos lo que entendemos como "proceso comercial" para que apreciemos la complejidad del mismo. 

Suponemos que la empresa ha pasado por su Proceso Estratégico y tiene clara la Visión, Misión y Estrategia Corporativa. Dentro de la Estrategia Corporativa debe tener definida la Estrategia Comercial que a su vez la dividiremos en Estrategia de Marketing y Estrategia de Ventas.

A su vez, la Estrategia Corporativa debe tener incorporados los parámetros y objetivos de la Visión (¿dónde queremos llegar?), un Plan Estratégico a medio plazo (normalmente a cinco años), y un Presupuesto Anual para el ejercicio. Yo recomiendo que el Presupuesto Anual (Budget) incorpore además una Estimación (menos detallada) para el ejercicio siguiente al del Presupuesto Anual.

De ésta manera la empresa mediante adecuados indicadores de éxito (KPI) y utilizando convenientemente la herramienta del Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton) tendrá controlada la ejecución de la estrategia en diferentes periodos de tiempo.

Así, el Budget o Presupuesto Anual debe contener la Estrategia Comercial para el ejercicio siguiente (normalmente los Presupuestos se definen y aprueban entre Octubre y Noviembre para el año siguiente) y a su vez tendremos una Estrategia de Marketing además de una Estrategia de Ventas definidas con todo detalle. 

La Estrategia de Marketing debe recoger todas aquellas acciones de apoyo para conseguir los objetivos definidos en la Estrategia de Ventas. Entraremos con más detalle a lo largo de nuestras publicaciones. 

La Estrategia de Ventas resultante del Presupuesto Anual normalmente consensuado entre la Dirección Comercial y la Dirección General de la empresa, indica con todo detalle las acciones comerciales que la maquinaria comercial tiene que acometer para que conjuntamente con las acciones de apoyo definidas en la Estrategia de Marketing se alcancen los objetivos definidos en la Estrategia de Ventas y como resultado final se cumpla con el Presupuesto Anual consensuado por y para la empresa.

La Estrategia de Ventas incluida en el Budget la dividiremos a su vez en el Plan Operativo de Ventas en donde recogeremos todos los detalles numéricos (puede incluir hasta la cuenta de explotación de la empresa) y una parte más cualitativa que denominaremos Plan Estratégico de Ventas en donde se detallarán todos los movimientos estratégicos para llevar a cabo el Plan.

Entraremos con más detalle en nuestra próxima publicación sobre todos estos interesantísimos aspectos que ponen de manifiesto la dificultad para que la maquinaria comercial se convierta en una selling machine!

The Selling Machine

THE SELLING MACHINE

En un mundo global con mercados cada vez más interdependientes, más interconectados y más saturados de buenas ofertas en tecnologías, productos y servicios la pregunta es:

¿Qué podemos hacer para vender más y mejor?

Creo que es una pregunta que deben hacerse la mayoría de los altos directivos en las empresas y negocios de hoy en día. 

¿Qué esperamos de nuestra red de ventas? 

Cada año es más difícil alcanzar los presupuestos de ventas en las condiciones requeridas por la alta dirección. Se nos exige vender más tecnología, más productos y más servicios con márgenes superiores a los del ejercicio anterior. Se nos exige aumentar el mix de productos, la venta de productos más complejos, aumentar el número de clientes, aumentar el tamaño de los clientes, vender por distribuidores seleccionados, ofrecer soluciones, etc. etc.

Y resulta que nuestros competidores están aproximadamente en la misma línea con lo que la tarea de los comerciales se hace inmensamente difícil de llevar a cabo. El mercado se convierte en una lucha diaria sin cuartel en donde se exige la máxima precisión y eficacia. No hay lugar para el error y todas las acciones comerciales deben estar afinadas y ajustadas para conseguir el objetivo establecido. 

Toda la maquinaria comercial debe estar coordinada para satisfacer las justas necesidades y requerimientos de los clientes. Remarco "justas necesidades y requerimientos" sin caer en el servilismo que muchos clientes tratan de imponer sobre todo en épocas de crisis como la que felizmente estamos dejando atrás. 

Una maquinaria comercial que no distingue entre comerciales internos y externos o entre marketing y ventas o entre ventas directas e indirectas por poner algunos ejemplos de fricciones más frecuentes en organizaciones comerciales. 

Una maquinaria comercial que tiene un objetivo común: vender más y mejor para cumplir el presupuesto / budget de ventas en todos sus aspectos requeridos y consensuados con la alta dirección. 

En definitiva una maquinaria comercial que debe ser una perfecta "selling machine". Así he querido titular éste blog que espero sea de su interés.